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试谈经理报酬激励机制 　　【摘 要】：有效的报酬激励机制, 能协调经理与股东的目标, 使经理努力实现企业价值最大化。文章拟对经理报酬激励机制的原理、经理报酬激励机制存在的主要问题,影响经理报酬激励的主要因素作简单的论述。最后简单论述经理股票期权在中国的应用。 　　【关键词】：报酬激励机制；代理关系；经理股票期权 　　中图分类号：F2文献标识码：A 文章编号：1002-6908(2007)1010113-02 　　 　　 现代代理理论研究表明, 在两权分离的情况下, 经理对企业经营成败负有主要责任, 而经理报酬的设计对他们的行为有直接影响。 并且, 两权分离的程度越高, 激励性报酬在缩小所有者与经营者之间的差异并降低监督成本方面的作用就越重要。因此, 经理等高级管理人员的报酬制度设计的好坏, 是整个企业运行的关键。 　　 现代企业实质是若干契约的结合[1]。 其基本特征是所有权与经营权分离, 企业由众多股东所有, 但股东往往不直接参与企业的经营管理, 而是委托专门的经理人员进行管理。在委托代理关系下, 委托人(股东)与代理人(经理)所追求的目标是不同的。股东追求的目标是公司财富最大化(或价值最大化)。而经理作为经济理性人, 追求的则是报酬、闲暇, 并避免承担不必要的风险。如果他们只能获得固定的薪水, 他们就没有动力为公司的价值最大化而努力, 而是一有机会就背弃当初签约时所做出的关于投入精力、技能和知识的保证, 产生偷懒行为, 甚至可能做出危害股东利益的行为,即出现道德风险。而由于社会分工和高昂的监督成本, 股东无法准确监督经理的行为。为了避免道德风险, 降低代理成本, 委托人必须建立一套有效的激励约束机制。而经理报酬激励机制就是其中一个重要方面。激励方案的目的是使委托人(股东)和代理人(经理)具有共同利益[2] 。对此最有效的方法就是让经理占有部分剩余。通过分解剩余索取权, 委托人将剩余索取权部分地转让给代理人, 使代理人的收益与企业的绩效相对应。这样,对委托人而言, 尽管从静态上讲, 由于剩余索取权的分割和部分转让, 使其部分利益受损, 但这是降低代理成本的最优方法, 而且从动态上讲, 由于代理人获得了部分剩余索取权,其积极性提高了, 可以增加整个企业的绩效, 这样可以使委托人的损失从企业绩效的提高中得到补偿。对经理而言, 由于提高绩效可以获取部分剩余, 因而能够努力工作, 尽力提高企业的效率。由于经理的报酬与其绩效挂钩, 报酬的高低随其经营成果的好坏浮动, 经营效果好, 为股东创造的剩余价值多, 经理所能获取的剩余索取权也就越多; 相反, 经营成果差, 经理所能获得的报酬就低。因此, 经理报酬激励机制在一定程度上缓解了股东与经理的利益冲突, 使二者的目标在最大程度上实现协调。经理报酬激励机制的关键在于确定经理剩余索取权的比重。正如范里安在《微观经济学: 现代观点》中指出的,确切地讲, 激励设计就是决定报酬该对产量做出怎样的敏感的反应[3]。 　　 　　一、激励机制存在的主要问题 　　 　　 1．企业高层经理人员的名义收入偏低,灰色收入多,收入构成不合理。费用偏好是一种较为典型的获取灰色收入的表现。费用偏好即一些企业的管理人员在觉得股东不能满足他们的利益时,就会通过增大其支出账户来满足自己的需要。 　　 2．没有形成制度化的企业高层经理人员激励保障机制,没有形成与企业高层经理人员对出资者的贡献相联系的制度化报酬。从现有情况看,对经理的奖励只有在岗时的奖励,没有根据企业高层经理人员在岗位时的业绩表现及有利于企业长期发展的各种行为而给予离职后的奖励。转移资源和59岁现象是两种典型的由于没有对高层经理人员制度化激励保障所造成的后果。 　　 3．在企业高层经理人员激励机制的建立方面,仍然存在着观念上的障碍。如一些高层人员自己拿低报酬,给其他管理人员相对较高的报酬,以换取上下各方面的平衡及与政策相符合;片面强调高层经理人员的奉献精神等等。 　　4．强调对企业高层经理人员的约束多,强调对企业高层经理人员的激励少。 　　 　　二、影响经理报酬的因素 　　 　　 1．所面临的经理市场的竞争程度 　　 企业经营者根据各种信息（包括市场对经营者的供求信息、本行业特点以及企业具体状况）共同协商确定经营者人力资本占企业所有权的份额,这个份额应该反映经营者人力资本与企业其它资本实力的对比。例如,联想集团就通过协商规定企业35%的股权归属于企业员工,其中的35%归属于几位高层经营者。接下来就是把得到的份额在经营者中加以分配。这需要对经营者人力资本价值进行量化,建立经营者人力资本价值评价体系。例如,可以把经营者人力资本总体评价分成素质、能力、绩效、创新等模块,接着分别把各模块继续细分为一些评价指标,根据德尔菲法或层次分