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跨国并购文化整合剖析 　　【摘 要】本文以TCL并购阿尔卡特为例,分析并购过程中文化整合的影响因素,总结其失败的经验,以期为我国实施跨国并购的企业提供一定的借鉴意义。 　　【关键词】跨国并购;文化整合 　　中图分类号:F830 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)07-0083-01 　　 　　1 并购背景 　　2004年4月,TCL与阿尔卡特公司之间组建“TCL一阿尔卡特移动电话公司”(简称TA),是中国手机企业第一次参与国际范围内的“整军运动”。但TA自2004年运营以来,资产总额和主营收入都大幅度下降,经营出现一度的严重亏损。阿尔卡特最终决定将合资企业中拥有的45%的股份资产价值大幅折价后出售给TCL,但双方都因此造成资金和经营战略上的巨大损失。 　　2 TCL并购阿尔卡特受挫原因分析 　　“TCL和阿尔卡特合资的失败,表面上是TCL无法忍受合资公司的持续亏损,看似合资公司的操作层面没有运作高效,但是实际上是文化整合的失败。”国际企业文化管理咨询公司(ICM)总经理马克#8226;雷诺(Marc #8226;Raynaud)说。 　　2.1 TCL与阿尔法特的价值观差异 　　2.1.1 民族文化差异 　　TCL代表中国文化,阿尔卡特代表法国文化,中法文化本身存在巨大差异。根据Hofstede的文化维度指标的分析,中国与法国在权力化程度、不确定性规避、个人主义都有一定的差异。两国语言、价值观等文化差异的影响,企业中处在不同文化背景的人们不可避免地在行为和观念上产生冲突。 　　2.1.2 企业文化差异 　　企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的,并为广大员工接受的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映[2]。两家企业在并购目标、经营理念、管理模式和思维方式都存在较大差异,阿尔卡特作为国际品牌实行的是人性化管理,而TCL习惯于将权力集中在高层,上级通过对下级的直接干预来管理企业。并购双方对彼此文化认同程度的差异,TCL是国内企业中的佼佼者,很容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中去,而阿尔卡特对自身文化的认同度高,具有较强的种族优越感,TCL将自身的文化强加给被并购企业,结果双方各持己见,导致业务和组织整合都受到阻碍。 　　2.2TCL与阿尔卡特的行为模式差异 　　2.2.1 经营理念与战略目标的差异 　　虽然TCL和阿尔卡特都注重目标导向,但具体到公司的使命,两者有很大的不同。阿尔卡特的使命为企业客户提供行业最方便、最有价值、最安全、最容易管理的网络解决方案。在这种情况下,注重绩效目标的TCL很难获得阿尔卡特员工的归属感。 　　2.2.2 员工工作信念不稳定 　　宣布合并后,阿尔卡特员工对未来的不确定,产生焦躁情绪。他们渴望了解:这对我造成什么影响;对于我的将来意味什么;我还能拥有这份工作吗;在新的环境下我还能成功?但是由于合并的技术性事件占据新公司领导们大部分的时间,因此他们未能向员工传递这些重要的信息。从而合资公司的未来没有能够得到员工某种程度的认同,阿尔卡特的员工懈怠情绪像病毒般在复制。 　　2.3 两公司在整合过程中存在的问题 　　2.3.1 并购前缺乏整合风险的评估 　　TCL并购前没有进行有效的文化评估,识别文化冲突和潜在风险,没有认识到文化冲突对整个并购影响程度。同时TCL缺乏对不同文化环境的充分研究,使得TCL在法国裁员受到当地工会的强烈反对,导致运营与整合成本高昂而陷入亏损困境。事实验证了缺乏文化评估的TCL在文化整合过程中爆发激烈的冲突,这些都直接影响到并购的进程和效果。 　　2.3.2 缺少沟通和跨文化培训 　　TCL并购阿尔卡特后,新公司领导未能传递员工关心的信息,忽视了沟通双方的意愿,造成文化整合的不顺利。同时,阿尔卡特是国际品牌,对自身文化的认同度高,具有较强的种族优越感,对中国企业文化的认同度低,TCL将自身的文化强加给被并购企业,阻碍了双方在业务及组织上的整合。因此对国家间的员工进行两个企业的文化的宣传以及培训是必要的,然而TCL并没有做到这点。 　　2.3.3 文化整合模式选择错误 　　TCL的文化相比阿尔卡特处于一种弱势文化地位。这样,相对较弱的文化去整合和影响较强的文化,势必会遇到更大的困难。TCL的做法却表明它并没有充分估计这一困难,并没有全面分析影响整合模式选取的因素,在新的合资公司中强制推行TCL的文化,采用强制性的文化移植模式去整合阿尔卡特的文化,造成大批原阿尔卡特的员工离职,使得整合遭遇到失败。 　　3 TCL并购阿尔卡特失败的启示 　　3.1 文化审核与整合风险评估不容忽视 　　TCL并购阿尔卡特失败的一个很大原因就是缺少对两个国家、两个企业的企业文化融合的可行性