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管理创新企业永葆核心竞争力关键 　　创新对于21世纪的人们而言,早已不是什么新鲜字眼。对于中国人来说,恐怕反而是说得太多太滥的一个词汇。技术创新、开发新产品,早已成为众多企业首要关注的问题,“管理创新”也频频见诸于报刊之中。从一定程度上而言,创新已经成为人们的共识,“管理创新要比技术创新更能创造持久的竞争优势”也得到越来越多的人们认同。 　　在研究组织核心竞争力取得的过程中,美国管理学家加里?哈默尔进行了一系列研究,提出了管理创新的理由、内容与方法,创新的系统化问题,如何破解对手的创新以及如何规避创新陷阱问题等。他认为,一个成功的企业,在产品、员工、领导人的背后,是管理创新的支持。人们往往只看到产品的品质、人员的优秀、领导人的杰出,而缺乏对管理创新的深刻认识。正是管理创新,创造出了持久的核心竞争力。 　　什么是管理创新?哈默尔将其定义为“对传统管理原则、流程和实践的明显背离”。这句耐人寻味的说法,意味着创新就是对组织整个管理体系的某种颠覆。但是,千万不要把这种颠覆理解为“砸碎一个旧世界”。对于管理创新的理解,直接决定着我们如何去做。由于我们一度曾经十分强调“不破不立”,强调与传统做“最彻底的决裂”,导致有些人在看到哈默尔关于创新的定义时,往往简单地将“背离”理解为大张旗鼓地向“传统”开刀,先是组织机构改革,然后是体制、机制改革,似乎动作幅度越大,态度越激烈,改革就越彻底。但无数事实说明,砸碎一个旧世界不见得必然能打造一个新世界,破旧不见得必然能立新。这样的实践结果往往带来的是失败,更有可能是折腾。 　　也许,哈默尔的一句话正点明了关键所在:企业经营的当务之急是寻找办法,在企业中培养超前的、系统化的创新精神。管理创新首先要培育创新精神,这种精神不仅仅体现在高层管理者身上,而且需要贯穿于中下层管理者一直到基本员工身上。对于高层而言,创新精神主要体现在能够有敏锐的视觉和嗅觉,能够以发展的眼光看到企业的固有管理模式对未来的束缚和限制,思考企业今后的中长期发展方向和路径,从而对企业面对的环境和前景有清晰的思路脉络;对于中层而言,创新精神就是把高层的战略规划与基层的实际运作整合链接起来,把现有的产品服务与未来的发展意图整合链接起来,把长远的愿景与眼前的业务整合链接起来;对于执行层的众多员工而言,创新精神主要体现在日常工作中的持之以恒的改进,在点点滴滴的提高和日积月累的变化中积淀起别人难以效仿的竞争能量。在这一意义上,管理创新是一种企业文化,而不是领导者报告中的新鲜名词,也不是大张旗鼓的引进管理工具,更不是不厌其烦的组织重组。有了这种企业文化,即便是一个传统气息浓厚的百年老店也可以不断创新,而没有这种企业文化,即便是天天推出改革举措也难以创新。 　　哈默尔认为,管理创新包括四个方面的因素:致力于解决重大的管理问题,寻找新的管理原则,解构正统的管理思想,充分利用类比的力量。 　　致力于解决重大的管理问题。所谓重大的管理问题,首先要界定何谓重大。重大管理问题,可以将其归于管理变革的范畴,这可能涉及到组织机构的调整、管理模式的更新甚至整个体制的变化,还有至关重要的业务重组、并购或者剥离,企业发展的方向性变更等。这些方面都是企业管理的重大问题,当然也是管理创新必须考量的问题。问题越重大,创新的机会和效果也就越大。作为经理尤其是高管应当注意的是,在致力于解决重大问题的同时,必须处理好创新与基础管理工作的关系。从管理实践来看,管理创新与日常基础工作并不矛盾,相反,两者是一种互为促进的关系。重大问题的变革起因于基础工作的许多要素妨碍了进一步发展,而在事关重大的变革之后,不论是变革了组织架构还是改造了管理模式,或者是进行了一次重大的业务重组,都需要通过具体管理活动将变革固化下来,必须不懈地进行持久而深入的完善工作,这些改进活动和日常管理工作密切相连并要通过具体工作来实现。一句话,尽管管理创新致力于解决重大的管理问题,但从实践而言则首先要处理好管理变革和日常管理的关系。 　　寻找新的管理原则。这一点是许多主张管理创新者喜闻乐见的一句话,也是他们正在进行中的工作。目前,对于国内企业而言,新的管理原则的引入已经不再新鲜,尤其是新型管理工具的运用,几乎此伏彼起,部分企业为了创新而陷入“管理时尚”不能自拔。随着中国经济的迅速发展,不少企业引进西方管理方法几近狂热。从“流程再造”、“7S管理”、“项目管理”、“精益管理”、“6西格玛管理”,到延伸至客户关系的“客户管理”、“供应链管理”,再到战略领域的“平衡计分卡”等等,都成为企业追逐创新的法宝。但这种大规模引进往往需要花费巨大的人力物力,成本居高不下而收效甚微,“水土不服”的问题越来越突出。实际上,这并非管理工具本身的问题,更多的是企业本身的问题。哈默尔所说的新的管理原则,不等于新的管理工具;哈默尔所