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论跨国公司文化冲突管理模式 　　◆中图分类号：F270文献标识码：A 　　内容摘要：国际化经营中跨文化管理是不可避免的管理问题之一。跨国公司文化冲突管理有三种模式：文化包含、文化平行、文化交叉。企业选择合适的文化冲突管理模式必须考虑进出目标与文化整合能力，并按照文化冲突管理的三步骤执行跨文化管理。本文认为，跨国公司建立合适的文化冲突管理模式不是一次性的行为，而是按照环境的变化不断改善的过程。所以企业应该设立文化管理系统，除了维持原有企业文化外，还可以在文化整合过程中发生向一方文化偏重的现象。 　　关键词：文化冲突 跨国公司 文化包含 文化平行 文化交叉 　　 　　企业跨文化管理中的文化冲突 　　 　　跨国经营使企业从国内的市场战略、资源战略向全球战略转变，是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。而企业在跨国经营时，不能只考虑到单纯经济因素和制度因素，还应重视研究其隐性的文化与价值观的差异，国外许多管理学家的研究表明：跨国经营中的失败几乎都是因为忽略了文化冲突。在全球范围内，资本、技术信息的流动以及劳动和知识的国际性流动日益加强，而企业的凝聚力也日益得益于不同的文化整合，得益于来自不同文化背景的人们知识的整合。目前，我国累计批准外商投资项目37万个，利用外资3814亿美元，同时境外投资企业也遍及120个国家和地区，在这种新形势下，跨国经营中的文化冲突管理已成为我国企业必须面对的问题之一。 　　跨国经营过程中，由于文化背景不同和企业管理基础的不同，母公司的文化与子公司的文化之间存在很大的分歧。不同的文化范畴决定了不同类型的文化冲突，文化冲突源于文化差异。所谓“文化冲突”是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。它既指企业在跨国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。文化冲突是跨国经营所必须面对的客观过程，也是跨文化管理所要重点解决的问题。 　　著名的比较管理学专家、荷兰文化协作研究所所长霍夫斯坦特(G?Hofstede)根据对40个国家的企业工作人员所作的大量问卷，从管理心理学的角度将文化定义为在一个环境中人们的“共同的心理程序”。他认为，文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序，不同的群体、地域或国家的程序互有差异，这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的具有不同的思维。可见，文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征。正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的文化冲突(Culture Shock)。 　　 　　跨国公司文化冲突管理的模式 　　 　　文化冲突管理意味着以一种相互可以接受的形式对文化进行整合。文化差异性的积极管理目标是达成在群体、部门和团体之间的“文化适应”。跨国公司进行跨国经营时可以采用标准化、地方化、全球化等战略，文化冲突管理的模式也应该与这些战略契合，根据母公司的文化与境外子公司文化上的比较可以知道，公司目前所采取的经营策略是否符合两种文化整合的特征，并对其起到了积极的作用。根据公司所处的不同象限（如图1），发现文化整合中的问题，制定和采取有效的措施使母公司文化与子公司文化能更好融合，从而改善经营状况。 　　如图1（象限I）所示，跨国公司的战略是全球标准化，如果母国文化占统治地位， 因此企业一般会以母公司的文化为基础， 通过将母国文化强行灌输到下属境外公司中，对下属境外公司进行文化整合，强调标准化并尽量忽略地区差异性。 　　如图1（象限II）所示，跨国公司采取的是全球地方化战略，母公司与下属境外公司文化处在一个“平衡”的位置，达成了文化的最佳整合。在公司跨国发展和经营的过程中，并没有忽略和压抑分公司的文化，而是通过不同文化间的相互协调与融合，各部门间的相互学习，取长补短，发挥文化的多样性优势，使企业内部形式一个有机的整体。当然，达到这样的目标需花费相当可观的精力与成本。因此，只有财力雄厚的大型跨国公司才能负担得起这样的全球地方化战略。 　　如图1（象限III）所示，跨国公司采用的是本土化战略。在这种情况下，母公司委托子公司自主经营与管理，按照当地的经营情况实行合适的策略。为了本土化经营跨国公司需要母公司与子公司之间互相文化尊重，进而得到文化互补的作用。如果片面强调母公司与子公司的文化差异，将导致母公司文化与子公司文化的散乱对立。因此，该方式应该强调母公司与子公司之间相互学习的机会，否则有可能造成跨国公司管理上的整体效率低，沟通障碍，松散控制和亚文化之间的冲突。 　　如图1（象限IV）所示，文化适应的失败，母国文化与当地文化互补融合，无法整合，将导致跨国公司的经营