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论集团公司财务监控体系完善 　　随着经济全球化和中国对外开放程度不断加深，越来越多的中国企业构建了以产权为主要纽带、母子公司体制为基本结构的集团公司组织模式，以实现规模经济，提高企业的竞争力。集团公司与子公司的基本关系是资产纽带关系。集团公司与子公司都是企业法人，都具有自主经营、自负盈亏的法律主体地位，但集团公司拥有对全资子公司的全部股权和表决权，对控股子公司拥有一定比例的股份和表决权，能对子公司的经营决策实施控制。所以，母子公司的经济关系不同于一般意义上的法人主体之间的经济关系，也不是一般行政的上下级关系。从法人地位上说是平等的，但产权关系上是不平等的，是控制和被控制关系。为此，集团公司必须以资产产权为纽带，对子公司实行财务监控管理。 　　近年来，我国许多企业在建设企业集团方面取得了一些成绩，但在集团公司财务监控体系方面仍存在一些亟待解决的问题。对此本文拟从以下几个方面着手，讨论集团公司财务监控体系的完善，希望能对集团公司的改革和发展有所裨益。 　　 　　一、我国集团公司财务监控体系存在的主要问题 　　 　　(一)单纯的集权与分权控制模式。单纯集权式的财务控制体系由于权力的高度集中与相应承担的经济责任不易均衡，容易挫伤下属单位的积极性。单纯分权式的财务控制体系由于权力的下放，财权分散，各子公司大都着眼于本位利益安排财务活动，缺乏全局观念和整体意识，容易导致资金管理分散，加大资金成本，导致费用失控、利润分配无序。 　　(二)产权控制不到位，股权结构单一。“产权――资本”控制是最为有效、景为根本的财务控制，股本结构是影响产权控制效率的主要因素。我国很多大型国有企业不是市场机制的产物，财务控制上普遍存在产权控制不到位、股权结构单一的问题。 　　(三)财务监控不完善，财务政策缺乏一体性。集团公司需要有完善的控制机制和政策。我国很多企业没有建立起贯穿母子公司的财务监控机制，监管不到位，监督力度不足；母公司不能从整体发展的战略高度统一安排公司的投融资活动，弱化了集团整体优势。 　　(四)职责不清晰，管理链条长。依托于计划行政体制的企业组织结构，层级多，职责不清，影响了财务控制的效果。 　　(五)缺乏相应激励机制。激励机制是解决“委托―代理”问题、完善财务控制的必要手段，但我国很多企业激励机制很不完善，经营者的利益没有与企业利益、员工利益挂上钩。 　　 　　二、亮普集团公司财务监控体系的措施 　　 　　针对上述问题，笔者认为应以现代企业度为原则建立集权与分权相结合的集团公司财务监控体系。既要有利于强化集团公司对于公司的财务监控，保证集团的整体利益；又要有利于调动子公司的积极性。具体可采取下列措施： 　　 　　(一)运用资本、资产重组实现财务战略控制 　　集团母子公司财务控制系统，必须以母子公司间的产权和资本关系为纽带。我国现在多数企业集团的集团公司与子公司之间没有产权关系，只有行政隶属关系，或以资金、技术、产供销等纽带联结而成。事实证明，没有产权联系的企业集团结构松散，无法真正形成一个命运共同体。因此，唯有通过投资建立母子公司体制，形成产权连结关系，从法律上保证集团公司作为出资者对于公司的财务控制，是产生集团凝聚力的根本途径。本文认为可以通过以下几种方式合理配置企业间的资源，运用资本、资产重组实现财务战略控制：一是集团内部资产重组。集团内各成员企业可能存在技术、产品、管理、市场、人才、设备等优势的分散化，作为所有者的集团公司可以对各企业的资源进行重组、调配，实现资产结构优化，进而控制集团资产的有效运用。二是集团的股权重组。按照现代企业制度理论，投资者对企业的所有权是以股份的大小来体现的，集团对各成员企业的控制权力也是通过集团所拥有的股份来行使的。因此，集团对成员企业的财务控制首先要加强股权控制，在股权结构不太合理的情况下，就应调整股权结构来加强集团的股权控制。三是购并。购并是企业进行外部增长战略的主要方式，企业集团在成长发展过程中，应合理地采取购并方式对集团的资源进行运作，体现集团的规模优势，充分发挥集团的核心能力和核心技术。 　　 　　(二)完善公司法人治理结构 　　完善的公司法人治理结构是建立有效的财务监管体系的基石，在公司法人治理结构中，居于核心地位的是董事会，董事会是公司财务监管的主体。因此，集团公司有必要构建极具财务控制力的董事会。母公司可以凭借其出资人身份派出代表进入子公司董事会，以实现对子公司的重大财务决策施加影响，从而对子公司生产经营活动督导和监控，维护集团公司的整体利益。一方面，母公司董事会制订明确的集团经营战略和财务战略，拟定资本保值增值的委托责任目标与其他各项效绩考核标准，并以契约的形式明确子公司经营者的受托责任和必须遵循的行为规范与运行轨迹；另一方面，母公司董事会督导的着眼