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论当前省级电网企业同业对标精细化管理 　　 摘要：同业对标(标杆管理的一种)作为提高企业产品质量和管理水平的重要管理工具之一，在全球500强企业中得到广泛应用，并取得了巨大成效。当前，我国各大电力企业纷纷借助该管理方法做为管理的主要抓手，成效可喜。本文就新时期下，省级电网公司如何利用同业对标这一有效的管理工具，通过精心组织，实现同业对标精细化管理，全面提升绩效水平的管理水平进行论述。对各类企业开展同业对标工作有一定借鉴意义。 　　 关键词：对标精细管理 　　一、熟悉对标核心步骤与主要内容 　　 一般而言，同业对标的每个对标周期按工作开展顺序可分为五个阶段，即分析现状、选定标杆、对标比较、最佳实践和持续改进。大到企业整体的对标工作、小到某个专业领域甚至某个项目的对标，都可按这五个阶段开展，并形成闭环管理。 　　（一）现状分析 　　 现状分析是指企业在开展同业对标工作前，全面彻底梳理管理标准和业务流程，识别、确定或测定本企业的关键因素，找出企业管理重点、难点，绩效改进的瓶颈或流程运转中的桎梏。分析现状是同业对标的基础与关键，通过客观全面的现状分析，梳理企业的管理标准和业务流程，分析存在问题，明确指标短板与管理短板，确定对标内容和方向。 　　1、开展对标之前的现状分析 　　 企业在开展同业对标工作之前，对自身现状进行客观全面的分析显得十分重要，它可帮助企业梳理各项业务流程，摸清家底，查找存在的管理缺陷，这对正确树立对标方向和目标起到决定性作用。主要包括： 　　 a）规模分析。规模分析可以帮助企业实时掌握最新的人、财、物等核心资源的真实数据，为有效开展对标工作奠定扎实基础。企业如果对自己的关键资源信息掌握不足或信息不准确，决策层将难以做出科学有效的判断。电网企业的规模分析主要从售电量、营业收入、资产总额、变电容量、输电线路、人力资源等方面展开分析，得到真实完整的企业原始资料，并建立相应数据库。 　　 b）管理流程分析。针对企业当前各项业务所涉及的管理流程进行梳理、识别，并与标准体系表进行对照，发现问题，如标准缺失、管理方法重复以及相互冲突等问题，从基础管理抓起，注重方式和手段的创新，规范作业程序，有效提高工作效率。 　　2、对标过程中的现状分析 　　 对标过程中的现状分析是指企业在同业对标开展过程中，根据本企业与选定的标杆单位存在的绩效差距与管理差距，组织相关方面进行认真、深入分析，通过指标的差距发现管理上的差距以及业务流程存在的缺陷，列出与标杆的差距明细表，并将结论告示全体员工。 　　（二）选定标杆 　　 通过现状分析，摸清自身家底后，就可根据关键指标、薄弱环节以及管理的重点、难点，通过国家电网公司发布的指标评价结果、最佳实践库以及各种形式收集的同行业最佳实践信息，选择标杆单位和对标项目。 　　 1、选择标杆的原则 　　 （1）注重可比性。选择标杆要充分考虑企业的自身条件，尽量选择与本企业在地域、经济、气候、负荷特点、电网结构相近的企业，以最大程度增加可比性。 　　 （2）注重可实现性。所选标杆的指标应优于本企业，但通过努力可以达到甚至超越。避免选择指标与管理水平遥遥领先于自己的单位做为标杆，造成因目标过高难于实现而影响对标效果与信心。 　　 （3）尽量选择行业内标杆。标杆一旦确定后，就要建立常态的学习、沟通机制，选择行业内的标杆，交流方便，可提高工作效率。对于确系无法在行业内选择标杆的，但又是企业工作中的重点难点，可选择行业外标杆开展对标。 　　 2、对标方式的选定 　　 对标方式可根据项目特点采用自主对标和外委对标。自主对标适合于局部性对标，如某一部门和某一项目对标，实施过程相对简单，主要通过与标杆单位的现场考察交流，分析研究标杆单位的最佳实践，找出自身差距并实施改进；外委性对标适用于跨部门、系统性的对标，涉及组织变革等复杂因素的具有整体性的复杂对标，本企业人力与经验不足，需要引进外力开展的对标。外委对标涉及面广，需要更全面、更周密的组织策划。由于电网企业的长期积淀，已形成一整套较稳定的管理体系，因此更多企业选择自主对标。 　　（三）对标比较 　　 标杆一旦选定，企业就要与之开展对标，透过标杆单位先进的指标，研究其管理方式、业务流程、技术投入等方面的先进性与合理性，并与本企业进行比对，寻找差距，制定改进实施方案。与标杆单位开展对标要关注两个问题： 　　 1、企业伦理方面问题。企业伦理是指任何商业团体或机构以合法手段从事经营活动时所应遵循的伦理规则，是企业在处理内外部关系时所应遵守的行为规范（1）。开展同业对标要考虑的企业伦理主要指确定“个人”与组织间交流协议的原则、规范或标准，在对标过程中（特别是行业外对标）可能会出现许多伦理方面的问题，如：1）开展对标活动的企业是否有权利发展标杆