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论项目管理中财务控制 　　摘要：在现代企业的发展过程中，投资项目是经营管理活动不可缺少的一环，由于项目投资是沉没成本，将会长期的影响企业的经营成果。而项目管理中的财务控制则决定了项目投资的实际成本，进而影响项目的成与败。笔者从项目前期、项目实施过程及项目收官阶段对财务控制展开探讨，提出项目管理中财务控制不是孤立的、而是与其他管理活动相辅相成的，需要企业人人参与，才能成功的控制项目成本。 　　关键词：项目；管理；财务控制 　　中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1001-828X（2011）09-0158-02 　　 　　在企业发展壮大的过程中，投资项目是必不可少的环节。甚至，投资项目成败与否，会反过来影响到企业的发展，因为，项目投资属于一旦投入，便形成企业的沉没成本，不再受后续经营活动的控制。成功的项目，会给企业带来新的发展机遇，增加企业竞争力；失败的项目，会成为企业的包袱，吞噬企业的利润，破坏企业“造血系统”，甚至导致企业的破产。因此，对于投资项目的管理，企业必须严阵以待、慎之又慎。 　　投资项目具有时间、质量、成本三方面的目标，一个成功的项目必须在这三方面达到一个平衡。项目管理涉及方方面面，财务控制是其中的重要一环，下面，笔者从以下方面对投资项目过程中的财务控制展开分析和探讨。 　　 　　一、项目前期的财务控制 　　任何项目的上马，都需要进行决策和审批，而决策的依据是项目可行性研究报告。可行性研究包括编制项目建议书和编制可行性研究报告，一些相对简单的项目则只有项目建议书。可行性研究报告的内容主要包括：项目概况，项目建设的必要性，市场预测，项目建设选址及建设条件论证，建设规模和建设内容，项目外部配套建设，环境保护，劳动保护与卫生防疫，消防、节能、节水，总投资及资金来源，经济、社会效益，项目建设周期及进度安排，招投标法规定的相关内容等，带产品的建设项目还包括产品目标成本、开发进度等等。 　　项目前期的财务控制，主要是需要财务部门积极参与项目的可行性研究过程，根据规划部门、市场营销部门等相关部门给出的相关假设条件，做好财务分析，在考虑项目固定投资的基础上，对筹资成本、项目带来的经济效益等财务指标进行预测，为决策层的决策提供财务支持，避免决策错误的风险。对于产品项目，财务部门还需要根据技术部门提供的资料，制定产品目标成本，并在此基础上结合市场预测等因素，分析项目的经济效益。 　　 　　二、项目实施过程中的财务控制 　　项目一旦获得决策层的批准，即进入实施阶段，实施阶段财务控制的主要任务是忠实地执行决策层批准的可行性研究报告的内容。如果说项目前期财务控制工作主要是进行虚拟财务分析与决策的话，那么实施阶段的财务控制工作则是真实的成本管理控制。如何做好本阶段的财务控制，笔者认为有如下方面： 　　1.成立项目组进行成本控制。一个成功的项目成本管理，必须有一个具有执行力的组织，这个组织就是项目组。项目组由各部门、各专业的人员组成，其中也包含了成本管理的团队。成本管理团队的任务就是协助项目经理对项目投资进行控制，对于产品项目，还需要对产品目标成本进行管理，确保项目支出和目标成本控制在批准的范围内。成本管理团队须定期反映成本控制偏差，分析差异原因，并向项目经理反馈，确保投资得到有效控制。 　　2.分解项目任务，并把项目投资总预算合理的分配到各任务。任何资源都是有限的，项目资金也是有限的，项目投资总预算必须控制批准的范围内，突破投资总额的项目往往会导致目标偏差甚至项目失败，因此，把项目投资总预算分解到任务并进行分项成本管理就显得异常重要。在分配预算时，从项目经理的角度，应预留一定比例的不可预见费用，作为机动预算进行管理，以防不可预见事项发生时可以调剂。分项成本管理，目的在于使各项任务的实施费用控制在预先设定的范围。严格控制各项费用串行使用，各任务预算一旦确定，就必须严格控制任务间预算的调拨。 　　3.建立费用申请审批制度，从源头上确保每笔开支的合理性。虽然预算分配到每项任务，但是，每笔开支在发生前，必须进行费用的申请，申请单要经过相关专业人员和管理层的审批，只有审批通过的费用申请，才能进入采购程序或进行费用的报销。只有坚持“没有预算就没有申请、没有申请就不发生费用”的原则，才能从源头上把关，控制支出的合理性，防止资源的浪费和资金的挥霍。 　　4.做好工程项目的概预算编制，严格控制工程变更，并做好结算审核工作。建设项目投资的重点在于固定资产投资，主要包括土建公用和设备投资。相对而言，设备的价格比较容易从市场上获得，并且具有普遍的可比性，因此，成本控制相对简单，而土建公用项目则复杂得多，不同的地质条件、不同的设计要求、不同的地域等等，都会造成造价的差异，因此，成本控制就显得异常困难。对土建项目的成本控制，首