采购管理战略报告.doc

【i戡酶田目但f细PJOM制孩谁曹】 呈報别I貌面昌缅密 采购管理与战略采购笔记 第一盘 战略采购、采购管理理念 企业向专业化和集成化两个方向 向着外包、夕卜购方向发展，因此对采购人员要求越来越高。 采购职能层次： 1、 出订单，关注交易，流程，控制 2、 谈判降价，商务型采购，单一谈判能力有限，集成公司资源，团队、区域谈 判，全球范围搜索。集中采购 3、 总拥有成本，协调综合采购，总成本最低。供应商及采购的早期参与、采购 战略 4、 支持公司核心业务，战略采购，集成采购战略、供应商管理、解决方案、项 冃管理 增值，不仅仅是行政工作。 采购组织的中心化，全球化 采购成本：40-60%销售额 集中采购行为。把散落在公司各个部门的采购权力集中到一个部门。 利用最新H技术与系统 全球性的采购组织 BUY/MAKE DECISION 战略外包和分包 例子：车队，不经济，人员管理问题 后勤，保安，清洁，班车，维修 以租代买，办公设备，IT设备 SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT 电子商务与电子采购 第_盘 JJJ-L 采购内容的定位和策略 采购内容：生产、服务（广告、印刷品、保安、车队、清洁）、承包（替客户采 购）。 采购区域：内贸与进口（国际贸易实务） 采购方式：直接与间接（不从原厂直接购买，供应商太多，量小，委托第三方采 购，做库存，价格有优惠） 采购物品规律：货量，周期，金额，质量要求等。 1、 2、 3、 4、 5、 合理定义所用的材料/零件的属性，适用标准 供应渠道：自产/集团内或外协/购 定义成本内麵［］阶段目标（短沖/长） 定义完成任务的人员安排和投资计划 分析主要障碍和必要的支持 国标、企标、国际标准 单价*数量：两个维度 量大价低物资：汇总（各分公司的需求）/整合 竞标采购 探寻最低价 行业标准 对战略性物资（量大、价高） 稳定和长期共存 互利互惠的合作关系 结盟/伙伴 量小、价高：发动机，传感器。。。（bottle-neck ）:重新定位 风险分析 供应保障 尽可能标准化 寻找替代品 量小、价低：减少行政/后勤成本上升（订单价值超过订单本身成本） 采购重点覆盖采购金额的70 - 80% 采购部门地位与作用 很多人都可能找供应商询价。但采购部门应该是唯一接口。 对外：1、选择、管理供应商。2、控制、保证价格有优势。 对内：采购活动按流程。满足公司各项要求（质量、交付等）。 供应商报价是否合理？各种证明、资质是否是假的？ 需要市场价格专家。 采购物资分析 供应市场的分析 从客户角度为整个供应定位 1、 定义客户/市场要求对公司业务的影响因素 2、 评估这些因素对公司的影响并分析和打分 3、 分析供应市场复杂性，并评估打分 4、 为公司供应定位 几个关键问题： 1、 谁是市场的领导者？ 2、 我们的供应商是否合适？（发展前景） 3、 如果供应商连年中标，丧失竞争性。他们的竞争性如何？ 4、公司会有什么风险？ 供应商的分析 专家：生产规模和经验丰富，成熟。竞争广大市场 小型低量无规模：灵活但增长潜力有限，适合本地市场 脆弱：多地，销售额少。财务状况不好。并购对象。 行业领袖：竞争国际市场 供应商的选择与评价 技术质量要求必须要满足 供应商越少越好。IBM全球广告业务供应商只有一家， 实力，15% 服务，10% 质量，15% 时间,10% 总成本（价格），50% ,设计费、制造费、维护费 第三盘 采购流程的合理化设计 内部申请流程 内部审批流程 采购流程 订单和合同的形成 订单和合同审批流程 付款与验收流程 文件控制流程 内部审计：需要采购竞标文件，证明此价格最低。询价单，报价单，最终报 价单...... 夕卜部调查 授权管理 花公司钱至少要两级批复。 *财务授权 *采购授权 ■法律授权，领导身在新加坡，没有法律授权，不能批复你的订单 ■其它授权，运输，公司的不动产 采购流程的设计 要点：节省开支，符合公司规定，无道德品质问题，体现供应商管理（采购 作为唯一接口）， 采购申请的审批 、J 0 、J 0 各级经理权限。 不同的申请由对应人申请：计划部门申请材料，生产部门申请设备、辅料, HR部门申请招聘费用。 采购流程 PR的接收与审核 采购员的分工：按物料种类（采购员是一个技术职位，不是行政职位，需要 专业知识和职业操守），按区域 高于每个界限（7万？）（ clip level）:必须适用采购技术：竞标，价格比 较，供应商的早期参与，客户指定，产品授权（license ）,唯一来源（全球仅此 一家）。如果是新手，2万块钱也要运用这些技术，锻炼能力_采购成本降低 是永远的目标。 供应商信息调查表（例子：已经被子公司列为黑名单） 出口限制性国家名单，标书签发，胜/败标通知书的签发（要有财务签字） 紧急或特殊情况