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挑战·系统 部门长手册 1993 年 12 月 1 日 三洋电机株式会社人事部 *本《部门长手册》是为了从 1994 年度(自 1993 年 12 月起)推进在一 般岗位试行引进挑战·系统而制定的。 *手册中主要记述了直接面对一般岗位的基层管理人员应当注意的问 题。白色部分为原文转载《一般岗位手册》的内容；红色部分为对应 项目的注意事项及补充事项等。 1 挑战·系统目录 1、 挑战·系统的目的 2、 挑战·系统的构成 2-1、接受部门目标，制定自己的年度目标 2-2、与部门长谈话，确定目标。 2-3、在计划期间发挥自己的能力，为实现目标而努力。 2-4、在中期、期末与部门长确认自己目标的完成情况 2-5、目标设定——评价的周期 2-6、评价必须与自己将来如何发展结合起来。 3、 初期的工作——主要介绍挑战表的填写方法—— 3-1、何谓挑战表 3-2、确认部门目标与自己的作用 3-3、填写挑战表的事项（制定目标时） 3-4、何谓业务项目 3-5、何谓目标值 3-6、何谓加权值 3-7、何谓难易程度 3-8、何谓能力开发项目 3-9、个人总劳动时间的设定 3-10、小组会的必要性 4、 谈话的方式（在制定目标时） 4-1、为什么要进行谈话 4-2、在谈话中要确认的事项 4-3、谈话之后的挑战表管理 5、 中期的课题 5-1、当出现需变更目标情况时的应对措施 5-2、当部门长出现调动时的应对措施 5-3、自身情况出现调动时的应对措施 5-4、出现提升晋级时的应对措施 6、 挑战表的填写方法（评价时） 6-1、何谓公开评价（为什么要做个人评价） 6-2、业务目标的再检查 6-3、评价方法与评分办法 7、 谈话的方式（评价时） 7-1、谈话中要确认的事项 7-2、谈话之后的挑战表管理 8、 挑战·系统的总结 8-1、挑战·系统的意义 8-2、本公司人事制度今后的发展方向 《附件》挑战表填写举例 2 目标管理与标准化管理 一般我们将“按目标进行管理”简称为“目标管理”，这项制度根据目标数据管理目标的完成情况，在概念上与标准化管理相近。 “ 按目标进行管理 ” 原本是由德拉卡倡导的 “ Management by Objectives”（略称 MBO），它不仅是以目标为轴心进行管理，而且还是以参与目标设定与自我管理这种与以往的标准化管理完全不同的理念为前提的。 引进挑战·系统的经过 目前，我公司的经营方针是：“通过建立高效经营体制和开发新产品、新业务，战胜目前严峻的经营环境，以面向 21 世纪强化经营机制为目标，进行中期经营改革”。在这个经营方针的指导下，我们正在努力地进行着各种经营方式的改革。 另外，“年工作时间 1800 小时”已成为当今社会的发展趋向，为了实现这个目标，设立了由劳资双方组成的“创造舒适工作环境委员会”，对“宽松”、“富裕”和提高业务“效率”等事项进行了研究。 如何能在有限的时间里取得所期待的成果呢？它需要将劳动价值由“量”转换为“质”，需要每一位员工的意识改革和业务创新以及明确公司对员工的期望。 为此，有必要引进评价制度，这项制度能够满足每位员工的自我实现欲望，同时还能客观掌握工作成果及能力提高情况。也就是说，关于人事制度，我们提出了引进目标管理制度并修订相关的各项人事制度。 3 1、挑战·系统的目的 您在业务进展过程中，是否整理过下述课题？ （1）是否全面地制定了本期您的业务计划？ （2）您的业务目标与公司及部门的方针的关系是否明确？ （3）在对您的业务做出计划时，是否反映出了您的意见？ （4）业务目标的完成情况怎样与评价挂钩，是否明确？ （5）为实现业务目标而进行的努力，是否与自身的提高结合起来？“按目标进行管理”（或‘目标管理’）就是为了解决这些课题的。 这项制度是让员工每个人确定出未来 6 个月乃至 1 年的目标，并为实现这个目标而努力，同时做出评价，灵活运用于各方面。 在本公司它被命名为“挑战·系统”，自 1993 年下半年开始在管理人员中试行，现将继续以一般岗位人员为对象进一步试行。 本手册是为了一般岗位人员理解“挑战·系统”，正确运用该项制度而编写的。 在手册的最后部分附加有《挑战表》（后面叙述），可供参考，以便更深入地理解其内容。 2、挑战·系统的构成 按目标进行管理（目标管理制度），用一句话来说，就是针对员工每个人要做到以下几点：（1）在年初制定出将来 6 个月至 1 年的业务目标；（2）明确为完成这个业务目标的方法和手段；（3）为实现这个目标而努力；（4）在期末对目标完成情况进行核实；（5）将其灵活运用于人事考核及能力开发项目中。 本公司的挑战·系统也基本上是按上述内容制定的。 下面对该系统做一简要说明。 2-1、接受部门目标，具体制定出自己的年度目标 在挑战·系统中，目标计划原则上是以 1 年为