实践有效的绩效管理.pdf

实践有效的绩效管理 实践有效的绩效管理 诸多管理时髦 诸多管理时髦 绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略 绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环 平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美 战略地图、管理驾驶舱等等新的战略分析方法 建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学 用鱼骨图来分析设计KPI ，从战略出发，层层分解 360度评估，多角度评估员工绩效表现 考核指标要做到SMART，尽可能量化 强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制 绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责 绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展 IBM 、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的 …… “ 管理时尚” 1 时髦之后的现实困惑 时髦之后的现实困惑 用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用 用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现 都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了 无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金 从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施 直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出 …… “ 实践困惑” 2 困惑之后的全面反思 困惑之后的全面反思 是我们的企业没有明确的战略？ 是高层的指导参与不够？ 是我们的人力资源部不够专业？ 是我们的直线经理还不是合格的管理者？ 还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？ 先进科学的 还是我们“本末倒置” ，陷入了对“时髦的盲目追逐” 管理时尚 战略人力资源管理到底是什么 实际应用 …… “ 管理崇拜” 3 反思之后的实践认识 反思之后的实践认识 企业战略的根本动因：作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”的人的期望，以及技术 管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有 适合的、更为有效的 适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件 绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往 往成了负担 管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的 绩效管理不是为了“量化” ，而是要“可衡量” ，不是为了考核的“精确性” ，而是为了具有“牵 引性”。起到指挥棒的作用 绩效管理不是为了“全面” （统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年 度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿 4 再看绩效管理：从一个现象说起 再看绩效管理：从一个现象说起 一个现象 深层原因 绩效管理的前提 不同的人会对同一件 立场角度不同 明确立场：组织的长远 事、同一个人的评价截 价值标准不同