平衡计分卡与绩效管理(第二版).pdf

第第一章章中国企业战略执行问题中国企业战略执行问题 与解决方案与解决方案 1.1 战略管管理，执行是关键 11.22 战略执行揭秘战略执行揭秘 • 如何实现战略“精确制导”（目标与责 任）。 • 如何提升战略执行的愿力（愿力）。 • 如何提升战略执行的能力如何提升战略执行的能力 （（能力能力））。 公式如下公式如下：： 战略执行力= 目标与责任+愿力+能力 11.22.11 目标与责任目标与责任 • 明确明确目标标、责任是战略执行的首要问题责任是战略执行的首要问题。 • 所谓明确目标就是确保您的企业有所谓明确目标就是确保您的企业有一个明个明 晰战略以及如何化战略为行动。 • 战略明晰及化战略为行动是提升战略执行战略明晰及化战略为行动是提升战略执行 的首要核心问题。 11.22.22执行的执行的 “愿力愿力” • 所谓的解决执行的所谓的解决执行的 ““愿力愿力””，实际上就是实际上就是 如何让企业员工愿意做事，提高他们实现 战略战略目标或自身标或自身目标的积极性标的积极性和主动性主动性， 它是战略执行力第二构成要素。 • 解决员工“愿力”问题的方法是将企业利 益与员益与员工利益挂钩利益挂钩。 • 企业文化也不容忽视，它不是企业挂在墙 上的口号上的口号，而是真正凝结在员工心中的共而是真正凝结在员工心中的共 同价值观与行为准则。 11.22.33执行的执行的 “能力能力” • 这里所说的“能力”包括两个方面，一是 组织能力组织能力，即流程与组织的运作能力即流程与组织的运作能力，它它 可以通过流程优化与组织架构设计来实现， 集团型企业还涉及集团管控模式的设计集团型企业还涉及集团管控模式的设计；； 二是企业人才梯队的个体能力。 • 以战略绩效为主线以战略绩效为主线，提升企业战略执行提升企业战略执行。 1.3平衡计分卡平衡计分卡——战略战略绩效管理绩效管理 工具工具 11.33.11平衡计分卡简介平衡计分卡简介 • 1990年年开始始，哈弗商学院罗伯特和复兴全哈弗商学院罗伯特和复兴全 球战略集团总裁大球战略集团总裁大卫在总结十几家绩效管在总结十几家绩效管 理处于领先地位的公司经验的基础上，向 全世界开始推广平衡计分卡全世界开始推广平衡计分卡 （（BSCBSC））的方法的方法。。 • 平衡计分卡的4个维度。 1、财务维度 2、顾客维度 33、内部运营维度内部运营维度 44 、学习和发展的维度学习和发展的维度 11.33.22平衡计分卡的发展历程平衡计分卡的发展历程 • 平衡计分卡的萌芽时期平衡计分卡的萌芽时期 （1987——1989年年）。 • 平衡计分卡的理论研究时期平衡计分卡的理论研究时期 （ 年）。 建立了平衡计分卡四个考核维度建立了平衡计分卡四个考核维度：财务财务、 客户、内部运营和学习发展。 • 平衡计分卡的推广应用时期（1994年至 今今））。 1.4平衡计分卡传播过程中的理论交锋 1.4.1平衡计分卡与利益相关者 11.44.22平衡计分卡与平衡计分卡与EVAEVA理论理论 • EVA，即经济增加值经济增加值，是是于20世纪世纪90年代末年代末 期在中国得到广泛传播的期在中国得到广泛传播的一种绩效评价方种绩效评价方 法。 11.44.33平衡计分卡与目标管理平衡计分卡与目标管理 • 目标管标管理法法 （MBO）作为作为一种成熟的绩效种成熟的绩效 管管理模式模式，其创造者是著名管其创造者是著名管理大师彼大师彼 得∙德鲁克。 11.44.44平衡计分卡与战略平衡计分卡与战略KPIKPI考核考核 • 关键业绩指标法关键业绩指标法又称战略称战略KPI法法，其精髓就其精髓就 是它也提出了企是它也提出了企业绩效指标设置必须与企绩效指标设置必须与企 业的战略挂钩，其“关键”的含义即是指 在某在某一阶段阶段一个企业战略上要解决的最主个企业战略上要解决的最主 要问题。 • KPI价值树模型价值