共图-福来国际福来薪酬考核体系.pdf

福来集团考核体系设计方案 （讨论稿） 我们提供以下二套考核方案： 【考核方案一】职责因素考核法 【考核方案二】计划目标分解考核法 这套方案适用于福来集团总部和下属机构 1 【考核方案一】职责因素考核法 （一） 考核程序 建议程序：考核分月度考核和年度考核两种。月度考核由直接上 级进行考核，考核分数直接与当月工资收入挂钩。年度考核采用 360 度考核的办法，全面衡量员工年度的工作表现，作为是否续约、是否 调薪、是否调整工作岗位的依据。 建议理由：这种考核形式最为简单、直接、有效，因为直接上级 对员工平时的工作表现最为了解、也最有发言权，也只有直接上级才 有能力去衡量和评价员工是否完成其岗位职责。如果平时由考评小组 去评价的话，表面上民主和科学，其实既增加了工作量，又很难真正 准确评价员工的工作业绩。比如，工程部的经理（他作为考评小组的 成员）很难知道某一主办会计平时的工作表现，也难以评价其编制的 财务报表的质量。 而年度考核是对员工的综合评价，牵涉到员工是否续签劳动合 同、是否需要调整工资收入甚至升降职，所以必须慎重，必须对员工 的方方面面进行考核，必须征求方方面面的意见。而且，年度考核至 少应在合同到期（或工作每满一年）前 15 天进行，所以也有足够的 时间允许我们组织对员工的 360 度考核。所谓 360 度考核，就是有影 响关系的人都来参加对员工的考核，当然由于各自影响程度的不同， 所以在考核分数中将占有不同的权重。 2 示例： 月度考核： 考核人 权重 直接上级 100% 年度考核： 考核人 权重 自评 20% 部门同事评 20% 考核小组评 30% 直接上级 30% （二）考核指标 建议指标：引入公共类、岗位类、项目类三大类考核指标，针对 职员、经理、高级经理三类不同的人员，设计不同的权重。同时在公 共类指标中，又根据三类人员的不同情况，设计不同的考核指标和权 重。此外，〈〈员工手册〉〉中的奖惩条例，均对应相应的考核分数， 从而影响员工的工资收入。 建议理由： 3 1、公共类指标是对同类人员日常工作生活的一些共性要求。根 据福来集团的企业文化，在公共类的考核中，职员考核指标围绕“认 真”来设计，经理考核指标按照“专业”来要求，高级经理则结合“公 义”去衡量。这样一种指标设计，在经济的硬性考核指标中融入了文 化方面的软性要求，体现了“义聚”和“利聚”的结合。 示例： 表1、公共类指标的设计 人员类别 考核指标 职员（主管和主管以下） 1、出勤状况 2、行为规范 3、工作态度