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营销管理四原则 原则一：控制过程比控制结果更重要 原则二：该说的要说到，说到的要做到， 做到的要见到 原则三：预防性的事前管理重于问题性的 事后管理 原则四：营销管理的最高境界是标准化 原则一：控制过程比控制结果更重要 不管你是怎么卖的， 只要你能卖出去就 行，公司要的是销售 额 现代营销管理中最可怕的现象是“ 黑箱操作” 和“ 过程管理不透明” ，并因此而导致过程管 理失控，过程管理失控最终必然表现为结果 失控。 企业采取“结果导向”还是“过程导向”的 营销管理，在很大程度上决定了营销管 理最终的成败。 经典案例 将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔 集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”， 即管理到每个营销人员（EVERYONE ）每一 天（EVERYDAY ）的每一件事 VERYTHING ）。 （包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问 题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要 公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话 等，以及明天的工作计划。） 三E管理，起到了下列五大作用： 一、它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多 企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所 不受”的状态彻底改观；第二，人都是有惰性的，有些 营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往 往是惰性使然，由于采取“三E管理”营销人员时时感受 到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰 性，当然也有助于营销人员提高销售业绩；第三，“三E 管理”通过营销人员记“ 日清单”，不断反省自己，总结 经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天 都有进步；第四，通过“三E管理”，总部掌握了营销人 员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时 候向他们提供最及时的销售支持；第五，公司通过分析 “ 日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销 政策和营销思路。 对经销商的过程管理，难度要 比营销人员的过程管理大得多 对经销商的过程管理，急需解 决的有两个问题：一是敢不敢管 的问题，二是管理手段和管理工 具的问题。 经典案例 经典案例 格力公司： 一个年销售额达1.5亿元的经销商，来到公 司要求特殊待遇，不服从公司管理，公 司毫不犹豫地把他开除公司的经销网。 正是由于格力公司对经销商敢管，因 此，格力的经销商都是最优秀的经销 商。 原则二：该说的要说到，说到的要做 到，做到的要见到。 这是ISO9000质量保证体系的精 髓，这三句话同样可以有效用 于营销管理，也应该成为营销 管理的精髓。 该说的要说到 营销管理必须制度化、规范化、程序化， 对营销管理的对象上、管理内容、管理 程序都必须以文件和制度的形式予以规 范，实行法治而不是人治。 成功的营销管理首要任务是建立营销管理 制度，依法管理，依制度管理。 说到的要做到 凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执 行。 企业管理最可怕的不是没有制度，而是制 度没有权威性。有制度而不能有效执行 或有制度不执行，比没有制度对企业管 理的危害更大。 做到的要见到 凡是已经发生的营销行为都必须留下记 录，没有记录就等于没有发生。营销人 员每天的工作要通过不同的记录留下记 载（包括行销日记、市场考察报告、电 话记录卡、促销报告等） 原则三：预防性的事前管理重于问题 性的事后管理 营销管理人员有两种典型的管理方式，问 题管理和预防管理。 问题管理是哪里发生问题，就到哪里解 决，属于事后纠错式的管理，这种管理 只能解决已经发生的问题，而不能预防 问题的发生。 预防性管理是问