第六章 成本控制.pdf

第六章 成本控制 本章重点：成本控制的各种方法 本章难点：标准成本法差异核算及账务处理 第一节 成本控制概述 　 第二节 价值工程成本控制 第三节 标准成本控制 第四节 作业成本管理　 案例 钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过 程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环 节必须实行高度集中的管理模式。为了严格成本管 理，一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业 单元，在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格 的办法。 而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段，依据 市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控 制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂 钩，强制实现成本目标，达到系统总合最优。 对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进、 效益最佳化的单位产品目标成本。公司根据一定时 期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平 均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变 化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原 材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产 品制造成本，也以“模拟市场价格” 向下道工序“出 售” 自己的产品。获得的“销售收入”与本分厂的产品 制造成本之间的差额，就是本分厂的销售毛利。 销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费 分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的 数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由 分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参 考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后，就形 成了本分厂的“ 内部利润” 。 如三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达1649 元，而市场价只能卖到1600元，每吨亏损49元。经 过测算，这49元全部让三轧钢分厂一个生产单元消 化根本做不到。如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯 和成材，各道工序的经济指标都优化达到历史最好 水平—— 比如邯钢三轧钢厂发现，为使产品的包装 质量符合公司要求，修卷减去的线材头尾一个月达 上百吨，由此造成的损失超过6万元，为了降低成 本对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量 的前提下，轧用量降低了40%，吨材成本下降8元。 其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本，开坯的 二轧钢厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭的二炼钢厂 挖潜降低24.12元/吨钢，原料外购生铁每吨由780 元降到750元以下——这样环环相扣 『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭亏为盈。 当时，总厂分别对各生产单元下达了目标成本，其中对 三轧钢分厂下达了吨材1329元的不赔钱成本指标。面 对这一似乎高不可攀的指标，分厂领导班子对这个指 标既感到有压力，但又提不出完不成的理由。因为这 既是从市场“倒推”出来的，又是由自己的历史水平和 比照先进水平测算出来的，再下调就意味着邯钢都要 出现亏损时，压力就变成了动力。面对新的成本目 标，只能扎实工作，努力实现。 三轧钢分厂组成专门班子，也将工段进行层层分解，将 总厂下达的新成本“倒推”的办法，测算出各项费用在 吨钢成本中的最高限额。比如各种原燃料消耗，各项 费用指标等，大到840多元（时价）1吨的铁水，小到 仅0.03元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到科室， 纵向分解落实到式段、班组和个人，层层签订承包协 议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单 位、每个职工的工作都与市场挂起钩来，经受市场的 考验，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系。 为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，当然需要严格的 奖惩机制保驾护航。在考核方法上，公司通常给分厂下达 一组目标成本和目标利润。分厂制造成本低于目标成本， 即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不“否决”奖金的 依据，反之则“否决”奖金。实际内部利润大于目