医院绩效管理与薪酬分配ppt课件.pptVIP

述职要求： 实事求是、总结经验、寻找差距； 相互学习、相互借鉴、提高自身学科绩效； 客观公正、正确评价，构建和谐上进的医院文化氛围; 严格掌握时间：陈长不一定精彩，精练扼要体现水平。 4、考核结果处理与反馈： 考核结果经Excel表统计排序后，从高分到低分划为四档，各档大致比例：优秀20%、称职60%、基本称职20%、不称职不设比例。 考核结果分析，避免系统或特例误差。 考核结果由分管领导负责反馈并与被考核对象共同分析，扬长避短，学习先进经验，制定提高工作业绩计划。 次年奖金系数将根据考核结果上下浮动。 战略八： 决战薪酬分配、调动全员积极性 改革背景： 基本药物制度 基层医疗体系建设 医疗保障支付制度改革， 事业单位绩效工资制度改革要求 医院盈利空间越来越少 绩效工资改革的目的 国务院常务会议决定：在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资制度改革。 张茅:落实医务人员绩效工资，防止“养闲、养懒、养差”。 绩效工资改革的目的是提高公立医疗机构的绩效，但各地政府出台的政策是“扶弱、稳重、抑高”，可能加重“大锅饭”现象。 医院薪酬分配价值观 过去不少医院尝试了绩效管理，没有达到预期效果，关键在于观念尚未突破： 推行绩效工资制先要建立以绩效为导向的核心价值观 明确个人收入的主要依据： 各类人群的薪酬定位： 建立一套科学的评价体系： 把握改革力度与节奏： 浙医二院眼科中心高绩效的原因 机制创新 学科带头人的引领能力 明确的专业划分 基于工作量的奖金分配 激效工资改革的对策 绩效工资改革势不可挡,如何化被动为主动 收入摸底调查要报足（包括各种福利） 争取决策者的同情，收入不可逆 寻找政策依据：“改革公立医院内部运行机制，······，深化公立医院人事制度改革，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度”。 争取工资总额与工作量（包括教学科研）、岗位挂钩 内部分配：控制基本工资＜20%，岗位工资评聘分离 奖金:与工作量、成本控制、考核挂钩，停止收支余分配方法。 医院薪酬设计思路与原则 依照医院人力资源规划 专人整体设计、系统推进 与绩效挂钩，分类考核、分类计酬 市场机制选择分配关键要素 重视团队作业、更重视医生 满意度与绩效平衡，院科风险分担 基于价值链和工作量的分配要素 总量控制下科室绩效诊断 市场机制选择分配要素： 确定岗位技术与资格要求 按岗位分类计酬，寻找每个人的支点 技术含量、风险、工作量与工作时段 鼓励项目：新技术与边际贡献，＜20%。 减扣事项： 可控成本定额 投诉/差错率 医院成本控制 分析医院成本结构，找出主要成本项目 区分可控成本与不可控成本 不可控成本:以合理分摊手段落实分科成本 可控成本控制手段： 直接管控法:如直接扣除科室奖金 预算管控法:如维修费用预算、支出定额预算 比例管控法:如药品比例上限 收支差异法:如耗用与收入差异分析 标准次数法:如试剂标准使用次数 混合法 建立计算机信息监控 灵活的奖励性福利 补偿特殊贡献者，规避税收 隐藏、分解差距 灵活、不固定 方式: 策略: 医院薪酬分配战术手段 重大改革舆论先行。 市场机制选择分配要素。 用确定的流程对付不确定的人性 Delphi法的运用和罗尔斯 正义论 切蛋糕者最后一个选蛋糕 效果预测、统揽全局。 把握节奏，化整为零、迈小步不停步。 沟通中如何说不，朝三暮四法则 妇三科门诊检查收入归病房信息传递失灵引起的纠纷 与其他改革配套 我院分配改革思路与方法 背景： 新班子的业绩的需要： 公立医院改革绩效要求： 事业单位绩效工资改革呼声： 平均主义传统和平均收入相对偏高的现实: 改革整体思路 促进医院发展。 以工作量和技术做为个人收入的基础： 以总量控制，结构调整为原则： 建立一套科学的评价体系： 分步实施、持续改进： 逐步拉开临床、医技、护士和行政后勤差距 控制不劳而获的人均福利。 如何尽量做到民主与公平 报酬系统公开性、统一和规范 绩效关键元素与权重来自专家 管理者与员工的沟通 为员工创造机会均等 与医院文化建设同步。 实施步骤 沟通在先，传播理念： 成立医院分配委员会: 选择工作量潜力大的科室先行，逐步扩大到其它科室，根据实施情况再修改完善方案。 合理确定工作量与收支节余比重: 按照劳动强度合理计算手术（病种）权重: 广泛征求意见，尤其是改革科室的意见。 保留科主任科室二级分配责任。 薪酬改革有一定风险， 但不改革医院绩效难以真正提高！ * * * * * * * * 精明、小气、专注于细节的会计师 * 精明、小气、专注于细节的会计师 * * * * * * 医院绩效管理与薪酬分配