决战中国市场（四） 魏宏淘.pdfVIP

目 录 管理篇（续）1 1 决战中国市场（四） 管理篇（续） 柯达（中国）的管理模式 “本土化”问题是跨国公司面临的一个难题，外国 公司在中国开办的合资企业成功与否，主要取决于其是 否尽快“本土化”。不少业内人士早在柯达公司与中国感 光材料生产企业合资合作之前，就表示出了这种担心。 但通过柯达公司在中国多年的实践证明，柯达不但成功 地解决了“本地化”难题，而且还在此基础上实行大众 消费管理策略，形成了新的管理模式。柯达再次显示了 它以传统影响先锋的魅力。 一、两个“五年计划” 柯达在全球一直居影像行业的领导地位，它的全部 产品达2.5万种以上，感光纸325种以上，照相用化学 制品约达350种，生产的软片约有200多种，一年当中 生产的软片长度达80万英里，相当于从地球到月球往返 的长度。“柯达快速彩色”是遍及全球的影像服务店网络， 如今柯达公司紧随全球网络化、信息化的趋势，正在加 速向数码影像领域迈进。 1927年，柯达第一次进入中国，在上海设立了办事 处。在那个照相还不甚普及的年代，柯达已经开始看好 在中国的开发。以后也没有忽略过对中国市场的开发， 一直被中国的内涵、韵味和风景风情所深深吸引。柯达 希望能够真实生动地捕捉住中国在发展中的每一个动人 2 决战中国市场（四） 姿势和辉煌时刻。 柯达第二次进入中国后的发展，可以分为两个阶段， 也可以说是两个“五年计划”。 第一个阶段，是1993年到1998年，这是第一个“五 年计划”。在这5年里，柯达的胶卷销售翻了2倍，相机 销售翻了5倍。柯达彩扩店从1993年的零增加到1998 年的3700家，员工从最初的14个人到1998年的300 多人，本地经理从1993年的零增加到30多个，办事处 从3个增加到30个。这些数字都反映了柯达扎根中国市 场、建立品牌知名度的信心和成果。 第二个阶段，是1999年到2001年，这是第二个“五 年计划”。这一期间柯达的“98 协议”开始正式运作， 在中国生产柯达的产品了，而且这些产品也出口欧美、 日本、东南亚。当时中国有七、八家感光材料生产企业， 技术水平不高，生存困难，感光行业在中国的发展是比 较落后的。在“98协议”里，柯达向中国承诺要将感光 行业提升至世界先进水平，柯达实现了这个承诺，行业 水平提高得很快，客户也都能够享受世界一流的产品和 服务。