人力资源管理期末重点.docVIP

管理的实质：是在特定环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划，组织，领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。 管理的职能：计划，组织，指挥，协调和控制。 人力资源管理的功能主要体现在吸纳，维持，开发，和激励四个方面上。 X-Y理论：人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同的类型。组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求是不同的。组织结构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬，控制程度的安排都要从工作的性质，工作的目标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。当一个目标达到以后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力。 四种人性假设理论：a.经济人假设：人工作的目的在于获得最大的经济利益；经济诱因在组织的控制之下；人总是力图用最小的投入获得最大的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。b.社会人假设：人工作的动机是社会需要，人们需要良好的人际关系，获得认同感；从工作的社会关系中寻求工作的意义；非正式组织有利于满足人们的社会需求；人们的社会需求希望被领导承认并满足。C.自我实现人假设：人的需求有高低级区别，最终目的是满足自我实现的需求；人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展能力和技术；人能够自我激励和自我控制，个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能达成一致的。d.复杂人假设：每个人都有不同的需要和不同的能力，工作动机不但复杂且变动性大，人的动机安排在各种需求层次上；人的很多种需要不是与生俱来的；不同组织不同部门中可能有不同的动机模式；动机不同，对管理方式产生的反应也不同。 人力资源规划的主要活动：a.准备阶段：对外部环境的信息，内部环境的信息，现有人力资源信息的收集于调查；b.预测阶段：在充分掌握信息的基础上，对企业在未来某一时期的人力资源供给与需求作出预测；c.实施阶段：制定并实施平衡工序的措施；d.评估阶段 人力资源供需平衡：a.供给与需求总量平衡，结构不匹配：进行人员内部的重新配置，对人员进行针对性的专门培训，进行人员的置换，调整人员结构；b.供给大于需求：扩大经营规模，增加对人力资源的需求，永久性地裁员或辞退员工，鼓励员工提前退休，冻结招聘，缩短员工工作时间，实行工作分享或降低员工工资，对富余员工进行培训，进行人员储备；c.供给小于需求：从外部雇佣员工，返聘退休员工，提高现有员工工作效率，延长工作时间，降低员工离职率，减少员工流失，同时进行内部调配，或者将企业一些业务外包。 影响招聘的因素：a.外部：国家法律法规，外部劳动力市场，竞争对手；b.内部：企业自身形象，招聘预算，企业的政策。 招聘原则：因事择人；能级对应；德才兼备；用人所长；坚守“宁缺毋滥”原则。 招聘渠道：a.内部：其来源是下级职位上的人员，同级以及上级；其方法是工作公告，档案记录；具体措施是内部晋升和岗位轮换，内部公开招募，临时人员转正；b.外部：来源是学校，竞争者和其他公司，失业者，老年群体，退伍军人，自由雇佣者；其方法是广告招募，外出招募，借助职业中介机构招募，推荐招募。 人力资源培训与开发主要内容：a.明确企业人才战略规划下的人才具体需求b.分层、分类规划并建立人才获取及培养的渠道、策略、方法和实施计划；c.整合相关外部和内部资源，实施人才培训与开发计划，并实时反馈、调整计划，明确目标，缩短差距；d.不断总结、反思、沉淀人才培养与开发过程中的知识、经验、教训，系统化、专业化、规范化培训与开发体系e.不断学习和借鉴外部先进的理论和实践经验，加强内部优化、改进、完善培养体系. 绩效监控的阶段：选择恰当的领导风格；与员工持续沟通；辅导与咨询；收集绩效信息。 收集绩效信息的方法：观察法；工作记录法；他人反馈法。 绩效考核的主体：上级；同事；下级；员工本人和客户。 绩效考核中的误区：晕轮效应；逻辑错误；近期误差；首因效应；像我效应；对比效应；溢出效应；宽大化倾向。 绩效考核方法：a.比较法：个体排序法，配对比较法，人物比较法，强制比较法 优缺点：简单易操作，适用于作为奖惩的依据，无法提供有效的反馈信息，无法对不同部门的员工做出比较； b.量表法：评级量表法，行为锚定评价法，行为观察量表法，混合标准测评量表法 优缺点：具有客观标准和具体的考核标准，有助于改进员工绩效，为人力资源管理的其他只能提供科学指导，问题是开发量表成本较高，需要制定出合理的指标和标准；c.描述法：业绩记录法，能力记录法，态度记录法，综合记录法 优缺点：提供了对员工考核和反馈的事实依据，一般只作为其他考核方法的辅助方法来使用。 绩效指标要求：绩效指标应当有效；应当具体；应当明确；具有差异性；具有可变性。 绩效标准：绩效标准应当明确；应当适度；