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战略薪酬体系设计 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自我公平 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 常见的薪酬模式（付酬要素） 薪酬统计口径 薪酬构成 薪酬构成 岗位的薪酬结构举例 薪酬体系设计的整体工作流程 常见的薪酬模式（付酬要素） 中国企业的现实选择——岗位绩效工资制 薪酬体系设计原则 岗位价值评估与激励体系之间存在以下关系 岗位评估的流程 建立岗位等级体系 “基于岗位+业绩的薪酬模式”是主流薪酬模式，但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成方式 岗位工资 补贴 特殊奖罚 对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下 对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下 在制定销售薪酬策略时，充分考虑到企业的战略定位 对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下 岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平 岗位任职者薪酬初入档的评价体系 根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例，体现岗位风险与收益的差异 初入档时，原则上所有岗位均就最低档入位，从E档起步，部分特别优秀、资深的人员可就D档初入位； 如果副部长和部长助理代行部门负责人权责，全面主持部门工作，则在B档或A档就位； 薪酬体系稳定运行后，定期调整人员薪酬档次时，根据任职者业绩进行判断，以确定其薪档的调整及在薪酬等级中的具体位置； 薪档的调整规则—— 方案实施第一年内，每半年根据业绩考核结果给与员工薪档的调整； 方案实施第二年开始，每年度考核结果应用于员工薪酬的调整； 根据现在薪档的级别和业绩结果给与不同范围的调薪（见调薪矩阵）； 实操过程中，职位体系和薪酬体系结合，给与员工职位晋升和薪酬提升的双通道。 岗位任职者薪酬初入档及调薪（方法一）？ 调薪矩阵：基于业绩调薪 当前档级 年终绩效得分等级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ A + ○ ○ － － B + ○ ○ － － C + + ○ ○ － D + + ○ ○ － E + + ○ ○ ○ 说明： 对于薪酬档次为A、B的员工：若考核结果为Ⅰ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅳ、Ⅴ，予以降档一级； 对于薪酬档次为C、D的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，予以降档一级； 对于薪酬档次为E的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，建议留岗察看一个绩效期间，同时薪酬标准予以酌情降低；若下个绩效考核结果仍为Ⅴ，建议转岗或予以辞退。 对考核结果强制分布 岗位任职者薪酬初入档及调薪（方法二）？ 因素 权重 等级分 1 2 3 4 5 学历 15% 高中及以下 大专 本科 硕士 博士 职称 15% 初级 中级 副高级 正高级 教授级高工 本岗位工作年限 30% 1年及以下 1－3年 3－5年 5－8年 8年以上 技能等级 20% 准备级 提高级 应用级 拓展级 专家级 历史业绩 20% 有待改进 合格 良好 优良 优秀 …… 说明： （1）类似岗位工作年限考虑同层次、相关专业经验的年限； （2）技能评定根据职位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价的方式，结合以往业绩评价结果，最终确定。 准备级：具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能。 提高级：经验和工作业绩与岗位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本岗位工作。 应用级：经验和工作业绩与岗位要求完全匹配，能够胜任本岗位工作。 拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造。 专家级：工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。 评价得分 薪档 1 E （1-2 ］ D （ 2-3 ］ C （ 3-4 ］ B （ 4-5］ A 岗位任职者薪酬初入档评价体系 薪档调整 规则： 主要是基于在岗的任职时间，任职满一年即晋档一级； 业绩是开关指标：凡业绩评价结果排序不在末位的人员均可按照规则一调档； 绩效考核末位者薪档下调一档，连续两年末位者建议辞退或调岗；若已在最低档（E档），建议留岗察看一个绩效期间，同时薪酬标准予以酌情降低；若下个绩效考核结果仍为末位，建议转岗或予以辞退。 最大值 最小值 中位值 红点 X 绿点 Y 员工薪酬落档微调 实施新的薪酬体系、原有人员薪酬水平套转到新的薪酬体系时，会有薪酬个点在薪酬等级范围之外； 这是正常情况，主要是由于原有薪酬体系的不规范造成的个别薪酬偏差较大的现象，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量，直至最终全部点都落在等级矩阵内； 一般分为两类点： 红点：目前薪酬高于某一等级薪酬的最大值（最高档A） 绿点：目前薪酬低于某一等级薪酬的最小值（最低档E） 最大值 最小值 中位值 红点 X 绿点 Y