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大型煤炭企业加强子公司治理思索 摘要：随着大型煤炭企业经营领域、规模的扩大, 加强对子公司的治理成为大型煤炭企业的迫切需要，本文从 子公司治理常见问题入手，就如何加强子公司治理进行了探 讨。 关键词：煤炭企业；子公司；治理 随着煤炭资源整合，煤炭基地建设，加速了大型煤炭企 业集团的形成。随着经营领域、经营规模的不断拓展和扩展, 大型煤炭企业原有的内部管控体系已经不适应现有发展战 略的需要，甚至制约着企业的健康快速发展，如何加强子公 司治理，提升企业核心竞争力，已成为大型煤炭企业当前一 项重要的课题。 一、大型煤炭企业加强子公司治理的必要性 一方面，大型煤炭企业集团内部管理层级多，有集团公 司一一事业部（子集团）一一子公司、孙公司等至少三个管 理层级，区域跨度较大，跨省经营比比皆是，甚至许多是跨 国经营，集团公司所属单位性质复杂，有全资子公司，有多 元投资的控参股子公司，有不具有法人资格的分公司，还有 些是内设机构等，管理方式、管理手段落后等问题日益突出。 如何提高企业经营管理水平、实现依法治企，是大型煤炭企 业面临的一项重大课题。只有依法加强集团管控，才能成功 破解跨区域、跨产业、跨所有制带来的管理幅度过宽、管理 成本过高、管理手段缺乏等难题，提高企业核心竞争能力， 实现在更大规模、更广地域、更高层次上的科学发展。 另一方面，大型煤炭企业作为资源型企业，要实现又好 又快的发展，实现由大变强的历史跨越，既要加大整合重组 和资源开发力度，对有限的资源进行储备，同时又必须充分 挖掘煤炭生产上下游产业，不断拓宽企业生存发展空间，实 现转型发展，加强子公司治理是大型煤炭企业转型发展的必 然选择。企业集团做大后，只有加强子公司治理，进一步加 大内部资源整合力度，理顺生产要素流动秩序，对各层级及 各业务板块进行准确的功能定位、划清职责，才能提高企业 的执行力，真正发挥集团的规模优势，保障企业的转型发展。 二、大型煤炭企业在子公司治理中的常见问题及建议 1.大型煤炭企业在子公司治理中常见的问题 母子公司之间，大股东意志与小股东权利之间存 在冲突。煤炭企业集团内部、母子公司之间，大股东意志、 小股东权利、子公司独立法人资格的平衡，已经成为一个突 出的、影响集团公司发展战略贯彻及发展目标实现的、急需 解决的问题。子公司管理层片面强调独立法人资格；小股东 片面强调小股东权利、挑战资本多数决原则及大股东控股地 位。而集团公司作为控股股东、大股东，在企业文化培育及 理念引导上，对公司治理说得多、对集团管控说得少，对独 立法人说得多、对股东权利及权力说得少，对保护小股东权 利说得多、对资本多数决及实现大股东意志说得少；在日常 管理上，习惯于传统的行政管理手段，靠红头文件、靠命令, 不习惯靠章程、靠三会运转(如议案的提出及表决，年会之 外的临时会议)、靠派入的股权代表去落实股东意志，更没 有形成靠发挥集团功能来实施有效管控。 集团管控并未落到实处，集团优势未充分发挥。 这主要表现在集团公司作为出资人，形式上在位，实质上缺 位。集团层面的管控资源严重不足，造成管理输出能力不足; 集团管控的手段和方式缺乏，管控有形式没内容；集团管控 缺少科学的评估和监控手段，管控效果无法估量。集团的利 润转移、税务筹划、统一信用管理增强资信，现金内部流通、 资本放大，控制力杠杠化等潜在核心优势，没有真正发挥出 来，大多数情况是为了规模、为了发展弃管理；集团内的企 业生产要素没有得到优化配置，过于追求眼前利益忽视长远 综合效果，片面考虑各生产要素独自的投入产出比，集团要 素配置系统功能大打折扣等等。 2.大型煤炭企业加强子公司治理的建议和措施 (1)整合内部资源，减少管理层级，理顺管理体制。 加强集团管控能力建设，首先要整合内部资源，减少管理层 级，理顺管理体制。如作为大型煤炭企业的基础产业，煤炭 产业板块，集团公司应作为经营决策中心和生产指标管理中 心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的 统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动。而对于 与煤炭基础产业相关的装备制造业、煤化工产业，可以战略 管控型为主，要求子公司遵从集团的整体发展战略，并从资 源、资金等方面给予支持或限制，强化战略管理，实施人才 管理，共享技术，优化布局，以强化终端掌控力，增强协同 效应，形成竞争合力，另一方面，对于子公司具体运营不做 过多控制，保持企业业务的独立性。 (2)以股权为纽带，完善法人治理结构的设计。要充 分利用股东会、董事会与子公司治理的关系，善于通过子公 司法人治理结构来设计实现集团管控的目的，而不是通过传 统的行政手段。大型煤炭企业要根据确立的管控类型、管控 目标确定其对股东会或股东大会的相关议案的表决比例，对 于控股子公司尽量能以简单多数通过为原则，对于参股但属 于集团