第7章 战略与决策（下）.pdf

第7章战略与决策 （下） 7.3战略变革 7.3.1 战略权变与战略柔性 战略就是在外部机遇和自身能力之间保 持基本平衡。 战略与具体情况有关，因此必须量体裁 衣，进行个性化设计，有效的战略在某 种程度上必然是随机应变的战略。 1.战略的权变观 战略的权变观认为，组织外部环境的不 同决定了战略应当具有差异性，战略设 计应当进行“量体裁衣” 。 2.对战略权变观点的说明： 环境的机会——组织可能做些什么 能力与资源——组织实际能做什么 管理者的利益与愿望——组织想做些什 么 对社会的责任——组织应该做些什么 一方面：把一个要求具体、可计量目标 的过程强加给多变而不确定的环境，可 能会导致过分简单化、虚假的安全感和 过分的死板性。 另一方面，当有可能制定一个自觉的、 具有具体可计量目标的战略时而不去制 定，也同样是不适当的。 2.柔性战略 组织生态环境的现实境况要求组织战略 必须具有更强的适应性与应变性，即具 有更强的柔性。  （1）柔性战略关注的重点 增强组织战略与环境变化之间的协调与 匹配，促进战略实施过程的动态变化。  （2 ）柔性战略的关键问题 并非是未来将会发生什么 而是在管理者目前的思想和行动中必须 包含一些什么样的未来性，管理者必须 考虑什么样的时间幅度以及如何运用这 些情报在目前作一个合理的决策。 7.3.2战略的变革与固守 根据明茨伯格和沃特斯的论述，组织表 现出来的特征更多的是连续性而不是变 革，是战略的基本稳定性。 主管们的任务更多的是保持管理的连 续，而不是实行战略变革。 1.把握转变与持续稳定之间的平衡 在必要的时候和必要的地方才进行转 变，同时又维持着秩序。 2.“战略转折点”理论 战略意图和行动不一致 战略矛盾 战略转折点  （1）五种动态力量作用于“战略转折点” 产业内竞争优势的基础（由波特的竞争 力量确定） 公司的独特能力或核心竞争力 公司名义战略 战略行动 公司的内部选择环境（主要包括行政管 理系统，如资源分配规则和文化系统）  （2 ）战略转折点的管理要经过 两个时期和三个过程 两个时期： 战略认知 战略转型 三个过程： 其一，认识到名义战略与企业实际行动 间的差距正日益增大 其二，询问这是否意味着战略转折点的 到来 其三，试图辨别出现的新的战略图景并 提供可以弥合差距和形成新的战略意图 的框架。 7.4战略的扩展与收缩 一般来讲，组织的战略决定了企业的发 展方向，而战略本身又是随着企业的发 展而发展的。（扩展） 与此同时，按照战略的权变观点，随着 企业组织内外环境的变化，战略也必须 进行必要的缩减甚至退出。（收缩） 7.4.1多元化经营 1. 何谓多元化 指公司开发新的产品、进入新的市场、 设立新的分销渠道、采用新的技术、开 拓新的地理空间和发展新的能力（或者 是同时进入其中的几个领域）等行为。 2. 多元化存在问题 波特通过案例研究，证明美国公司的购 并失败率非常高。 3. 回归核心业务 成功的公司并不过分多元化，它们喜欢 在一个行业集中发展，高度集中在它们 最了解的行业中提高知识水平和技能。 4. 多元化比例仍很大 长盛不衰的公司如通用电气、ABB 、3M、 佳能等公司，透露出多元化仍然是一条 对公司成长具有诱惑力的道路。 需要辩证的看待多元化问题。 7.4.2 国际化战略 1.何谓国际化战略 是指企业针对国际业务活动制定的战略 的统称。 2. 波特的四种国际战略类型  （1）以出口为基础的战略。  （2 ）以国家为中心的战略。  （3 ）高投资高协调战略。  （4 ）纯全球战略。 3. 波特的新意  （1）根据企业的竞争优势，而不是根据 现有产品和新产品来制定战略方案。  （2 ）把市