治理困境与激励机制设计.pdf

治理困境与激励机制设计 主要内容 • 1.管理寓言 • 2.福特公司的治理困境 • 3.激励机制设计 • 激励相容 • 智猪博弈 • 集体行动 管理寓言：不能让猴子偷懒 • 山里有一群猴子，猴王管理着猴群并有明确的 分工。有些猴子负责哺育小猴，有些负责保护 猴群的领地，有些则外出寻找食物。 • 最近，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的 食物越来越少。经调查，原来是一些猴子偷懒。 这些猴子每次只带回一部分找到的食物，因为 只要有食物拿回来就能交差，带多带少一个样。 而不偷懒的猴子发现后，就觉得干多干少差不 多，也跟着偷懒了。 管理寓言：不能让猴子偷懒 • 猴王决定举行一次评选先进与后进的活动，奖 励先进，惩罚后进。但是猴王却为如何评选先 进、后进犯了难。 • 采取什么方式来评选先进呢？ • 几种评价手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或 者是两个猴子一组对比来评价。 管理寓言：不能让猴子偷懒 • 按勤劳评价。猴王不可能天天看着每只猴子，导致善于 表现自己的猴子被选中，打击真正辛勤劳动的猴子们的 积极性。如果猴群互相评价，结果可能导致猴子们互相 照顾，谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团 结。 • 按食物数量评价。因为猴子有分工，不是所有猴子都要 去寻找食物；那么，不负责寻找食物的猴子就没有机会 被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。另 外，如果按照这种评价方式，没有猴子愿意去远处的村 庄。 • 两个猴子一组互相比较评价。因为除了猴王对很多猴子 不了解之外，这样评价的工作量非常大，并且不同工种 的猴子之间难以比较。 管理寓言：不能让猴子偷懒 • 猴王想不出一个很好的解决方案。于是猴王将 猴群的长者叫过来，让长者给出个主意。 • 长者问猴王：“大王，您想要我出个什么样的 主意呢？” • “其实也很简单，要一种能够公平、公正，而 且要简单可操作的评价方法。”猴王说。 • 长者捋了一把胡子，也犯难了。怎样才能又简 单、又公正，而且又要能够操作呢？ 福特公司的治理困境 • 1943年在埃德塞尔·福特去世时，许多人都想知道，在 家族中谁将取代他的角色出现在福特汽车企业中。保 安部负责人哈雷·班内特曾是主要人选，他与（老）亨 利·福特有密切的私人关系。但是埃德塞尔的儿子亨利 （在他的母亲、祖母帮助下）成功获得了企业的控制 权。亨利还解雇了班内特以及和班内特关系密切的人。 • 这样，亨利·福特二世取得了令人惊讶的地位，对于这 家著名的但正在走下坡路的大组织，他继承了完全的 控制权。他明白自己必须扭转局势。他在江河工厂到 处张贴“超越雪佛莱” 的标志牌。但是他很快意识到， 说说容易，做起来却难。仅仅拥有对一大群人的独裁 权力是不够的。正如他对助手所说的：“很明显，我的 知识不足以‘经营这个该死的地方’。” • 亨利·福特二世聘用了厄尼·布里茨(Ernie Breech)，此人 是通用汽车体系崛起的新星，他信奉伟大的阿尔弗雷 德·斯隆(Alfred Sloan)。布里茨具有福特欠缺的管理专 长。这是福特二世的第一项任务，却使他陷入到两难境地： 对具备你所欠缺专长的下属，如何才能控制他们？ • 起先福特二世提出让布里茨出任福特总裁，但在最后一分 钟他反悔了，因为他担心自己放手的权力过多。福特二世 最终任命布里茨为“有决策权” 的执行副总裁，但福特可否 决其决策。任命之后，福特二世又恐慌了。他告诉与他关 系最密切的顾问：“我的律师说，让厄尼做副总裁等于我 退位。”顾问是这样回答的：“你不能给他权力。必须让大 家明白，你打算保留权力。” • 亨利·福特二世当时所面对的问题，正是现代组织每一位 领导人所面对的：在认识到自身信息不足的同时维持自己 的权力。 • 厄尼·布里茨想推行一种分权的和部门半自决的政策，如 同通用汽车的部门一样。实施这种结构的第一步是建立半