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**本 文化产业集 团绩效考核管理办法 （ 2010 年 ） 为了培养高素质、职业化的员工队伍，建立奖惩分明的激励机制，特制定本绩效考核管理 办 法 。 一、 考核 的 0 的 1. 激励员工 绩效考核不仅为了惩处不合格的员工，更是帮助员工提高自身工作水平，达成工作目标， 并激励取 得较高的绩效。2. 引导员 工 通过客观评价员工的工作绩效，以缋效考核指标为导向，引导员工向有利于达成公司战略 的方向努力，从而有效提升公司整体绩效。3 . 公平竞争 为员工提供公平竞争的舞台，给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发员 工工作热情和提高 工作效率。4. 沟通协作 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高管理水平。 二、 考 核 的 原 则 绩效考核以提高员工缋效为导向，定性与定量相结合，多角度考核，严格遵循公平、公正、 客观、的原则。1.考核以考核期内工作实绩为依据。2.坚持实事求事，反对走过场， 克服主观片面性和弄虚作假。3. 考核结果应及时反馈给被考核人，以便发扬成绩，纠正 偏 差， 弥 补 工 作 屮 的 不 足。 三、 考核吋间：考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十五日内 完成；年度考核于次年一月十五口前完成；逾期一天，扣部门领导5分。 四、 考 核 的 对 象 和 方 式 考核对象：集团所有正式员工（试用期和劳务除外）2 .考核方式 绩效考核采用季度考核和年末综合评价方式。每季度根据季度考核成绩，计算绩效奖金， 于 考 核 结 束 后 的 次 月 发 放。 五 、 考 评 关 系 集团董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理由董事局根据经营指标完成情况进 行 考 核； 中心总经理/部长、副总经理/副部长门经理巾集团总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助 理 和 同 级 进 行 考 评 ； 3 .其他员工的考核主要由各中心/ 部门负责人考评。 公司成立考核委员会（非正式常设机构）作为考核工作领导机构，考核委员会构成：董事 长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理、各中心总经理/部长、副总经理/副部长。人 力资源部作为考核工作的负责部门，负责组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工 中 诉 和 总 结 等 工 作 。 七 、 绩 效 考 核 容 1. 绩效考核主要是从考核对象的不同角度、不同方时进行考核。 主要包括绩效、态度 、能 力方面。1 绩效：指被考核人员通过努力所収得的工作成果，从以下三个方面考核： 任务绩效：是对在本职工作屮关键任务完成的体现，每个岗位都有对应岗位职贵的任务 绩 效 指 标 。 团队协作：是对相关部门（或相关人员）团队合作精神的体现。 管理绩效：是对管理人员岗位管理职能的体现。2 态度：指被考核人员对待工作的 态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。3） 能力：指被考核人完成 各项专业性工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力考核分为：交往能力、 领导能力、判断能力和决策能力、影响能力、客户服务能力。 加减分：酌情考虑（考勤、纪律、合理化建议、奖惩结果等）1） 加分项 受到通报表扬、记功、记大功的，依次加1、3 、5分； 在考核期间，对经营管理中有重大贡献，经公司确认后加5分。2 减分项 a.受到诫勉、通报批评、书面警告、记过、记大过处分的，依次扣1、2、3、4、5分；b. 考核期间，病事假一天、迟到早退一次扣1分；旷工一天扣20分； 考核期内，未按时限、要求完成主要工作和集团领导交办工作的每次扣2分，经督促［见 督办单］仍不能按要求完成的加扣3分。d .对集团及各职能部门下达的文件、规章制度不执 行的每次扣1分，经督促仍不能按要求完成的追扣2分。 具体内 容， 详见 《绩效考核表 》。 八 、 绩 效 考 核 各 项 权 重 集团董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理的考核权重，见经营管理0标责任 书 O 附有经营业务的工程管理中心、营销中心、演艺中心和新事业开发中心的总经理、副总 经理的考核权 重，见经营管理目标责 任书。 3 .其他非经营中心的总经理/部长及以下员工的考核权重见表2-1、2-2 表2 表2 -1中层管理人员考核权重分布表 考核主体 考核权重 表2-2 —般人员考核维权重分布表 考核主体 考核权重 董事长/总裁60分管高管 董事长/总裁 60 分管高管 表 3 月考 核 结果 与 考 核 系数 对 应表 分配系 数 1.2 1 0.8 0.6 0 考核结果 A优秀 B 良好 C 称职 D 基本称职 E不称职 得分 90 以上 80-90 (含) 80 -70 (含) 70-60 60以下 比例 10% 15% 60% 10% 2.考核的结果应用于绩效奖金分配；员工职位的升降、薪酬调整、奖励、 5% 培训等。 ( 1