研发人员的业绩考核.docVIP

?企业研发人员的业绩考核——目标考核法 我国许多企业在技术创新方面还远远落后于一些跨国企业，虽然一些企业现在在研发投入方面加大了力度，但是往往达不到预期的效果。其中，一个非常关键的原因在于缺乏对研发进行业绩管理的经验。对一个企业来说，没有业绩考核的研发工作的结果显而易见：开发周期加长、产品质量不稳定、质量虽好但成本过高、技术先进但无人喝彩……????企业的研发人员作为技术创新人才，是企业核心竞争力的重要组成部分。他们应具有较强的事业心、责任感，较深厚的基础理论知识，并不断提出新的思想和观念，为创造新产品、新技术创造条件。研发人员所拥有的知识在很大程度上是一种未编码的个人专门知识，它是企业研发人员在长期的科研与开发的实践中积累而成的经验和技能，这些能力必须依附在研发人员这一载体上才能存在。他们的能力能否充分得到发挥直接影响企业的竞争力和持续发展。因此，研发人员的激励问题是企业发展战略的重要内容和人力资源管理的中心问题。而如何激励和激励程度的确定又与企业研发人员的业绩考核密不可分。????激励的实质在于如何利用有效的外在刺激去激发人的内在动机，达到激发潜能与才智、使其勤奋工作，实现组织的目标。马斯洛的需要层次理论认为人的需要有五个层次，而对于研发人员来说，最重要的是自我实现需要和生活需要。研发人员的工作，最大特点是重复性较小，尤其是从事产品开发的科技人员，其工作很少有重复性。因此，不应该用严格的纪律和制度规范来约束科技人员，应给予研发人员较大的工作自主性和相对宽松的工作环境。例如对于软件开发人员的业绩考核与公司其他人员（如管理、销售、工人等）都有很大的不同。是否准时上下班、着装是否符合要求等对一般员工的要求对软件开发人员当然可以大大放松。企业研发的三个层次????在研发体系比较完善的企业，从纯粹研发这条线来看，企业的研发也可以划分为三个层次，对每个层次的研发业绩的评估方法都应该有所区别。????第一个层次是基础研究，主要是从宏观上领导企业的技术发展，同时进行一些关键的技术创新工作。这个层次的研发对企业来说具有战略意义，是企业确保长期竞争优势的基础，但不直接面向产品。因此，对这个层面的业绩评价主要是看能否推动和企业战略业务领域相关的方向性变化。现在很多企业设立的博士后工作站基本上都是从事的这个层面的研究。????第二个层次是应用研究。应用研究是为产品提供局部的功能设计，解决技术难题，是处在产品开发和基础研究之间的层次，同时，它又比较接近了市场。对这个层面的研发业绩考核主要是看能否创造出新的、实用性的功能，通过技术性能测试的手段来衡量其工作成绩。????第三个层次是产品开发，即应用成熟技术开发出新产品。对这个层面的研发考核相对来说更容易做到客观和公正一些。????在弄清研发的定位之后再来设计考核体系就容易多了。业绩考核的原则考核研发人员的原则：????1.考核指标必须紧密结合公司研发策略，确保公司以市场需求为导向研发新品（包括新面市的或改进的产品）；????2.研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系；????3.根据研发策略，平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系。对研发人员的考核机制主要由考核流程与考核指标两部分构成。设计考核流程时必须考虑到考核方式、考核人员与职责、考核表格、考核周期、考核与激励的结合等相关要素。设计考核指标时，须兼顾研发的有效性和效率。考核研发有效性的典型指标有新品开发数量、新品当年市场返修率等；而考核研发效率的典型指标有新品开发周期、研发费用、零件借用率等。对研发人员的激励必须按照既定的考核指标。????针对高级技术人员及部门与小组，可以侧重于对其成果的奖励；针对中、低级技术人员，则可侧重于对其技能提升的奖励，不断鼓励其学习与创新。对于研发项目可以实行项目经理负责制，对每一个项目单独设帐，单独核算，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。年初将成本利润指标与奖酬金及奖励工资挂钩，年终考核兑现。对确实对公司作出突出贡献，掌握公司核心技术的拔尖人才，实行特人特薪。目标考核法????目标考核法是根据员工完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方法。对软件人员比较合适。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。????在开始一个研发项目之前，公司领导要与该项目主管对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。项目主管把任务进行分解，把每个开发人员所需要完成的部分的内容、期限、考核标准也要达成一致，