绩效增长模式转训方案.pptVIP

前言 学什么？ 学习一套管理的工具与方法 从业务型的经理人转变为管理型的经理人 什么是绩效管理 什么是绩效管理？ 1、是否有利于业绩、利润的增长 2、是否有利于员工的收入增长 3、是否看到员工的积极性上涨 以上是制定绩效的三个方向 绩效管理的四大误区 1、绩效管理=绩效考核 2、绩效管理就是为了发奖金 3、认认真真的走形式 4、绩效管理是人力资源部门的事情 绩效管理的核心 绩效管理的核心是有价值、成果才有收入 一个中心 两个机制 三大根本 四大步骤 五大障碍 一个中心 一个中心： 以绩效增长为中心体现为—— 业绩、利润是否增长 员工收入是否增长 员工积极性是否上涨 两个机制 两个机制： 沟通机制——上下沟通、横向沟通 激励机制——制定激励措施 三大根本 三大根本： 利润——提高企业利润 系统——建立管理系统 潜能——挖掘员工潜能 四大步骤 四大步骤： 1、责、权、利清晰的目标系统 2、内部挖潜的方法系统 3、及时改进的检查评估系统 4、赏罚分明的激励系统 绩效管理的五大障碍 1、目标模糊 2、缺少方法 3、检查追踪不到位，缺失监督 4、奖惩不清 5、执行力差 绩效管理的定义 绩效管理的定义： 要做什么 用什么方法做 做好了怎么说 没做好怎么说 制定目标 责、权、利清晰的目标系统 责——岗位职责（做什么）《岗位说明书》 工作目标（做到什么程度）《目标责任书》 KPI（成果）要求是什么 权——公司给你的人、财、物的资源支持《预算费用表》 利——做好了怎么说、做不好怎么说《岗位评估表》 以成果为导向、控制过程 战略目标 目标清晰定位有激励性 好的战略目标是有一个梦想的平台 战略目标=战略方向+阶段目标 战略方向——在什么行业什么区域提供什么样的产品或服务 4年内成为中国高端灯饰连锁企业的第一品牌 设立阶段性的目标——以终为始、由远而近、动态思考 目标清晰了绩效管理就成功了一半 目标清晰了绩效管理就成功了一半 目标制定的五大内容： 1、指标目标——具有挑战性、可行性 2、实现目标的举措——要有创新的方法及可行性 3、实现目标需要哪些人、财、物方面的支持(投入产出比） 4、实现目标的激励机制——KPI成果指标是什么如何去相互挂钩 5、把以上目标、举措落实到每个月的行动计划 制定目标的流程 只有量化的目标才能有希望达成 目标一定要分解——分到年、月、周、日 分到每个人 责——细分到人 权——支持到位 利——利益明确 成果（KPI）与利益如何挂钩 制定KPI的四大关键 1、成果导向——达到什么成果可以得到多少收入 2、数字化 3、系统化 4、赏罚挂钩——底薪（低）+成果激励（高）*成果达标率 成果导向 成果如何去介定——客户愿意为之买单的即为成果，围绕成果做激励 数字化——你不能量化它，你就不能管理它 系统化——指标之间整体平衡，尽量在横向之间出数据 赏罚挂钩——底薪+成果激励*KPI达标率 制定目标后的措施与方法 改变思维方式 1、从负向思维转到正向思维 不说“不可能”，寻找方法 2、问题的提出者就是问题的解决者 一个人提出问题的速度与其解决问题的 能力是对等的 员工都是智慧的、一切方法都在员工中 3、多给方向、少给方法 让员工学会负责任地做事 制定目标的工具 工具一： 时间圆饼图 鱼骨图 流程图 工具二：头脑风暴+鱼骨图+行动计划表 七步法—— 1、锁定目标（时间量化、责任到人） 2、短期聚集(发动员工智慧） 3、 头脑风暴（激发员工智慧，不打击、 不否定、不评价） 4、由大到小的原则（先想出大的点再想出小的方法） 5、寻根究源 6、分析归类（哪些方法对成果达成 会有直接关系） 7、落实计划（编制行动计划表） 工具三：流程图分析法 好的流程：简单化、可视化、傻瓜化 激励 激励的两个方向： 正向激励、负向激励 激励的三条线： 事业/荣誉、物质激励、电网(管理底线） 业绩=能力*激励机制 激励不等于奖励 激励要思考的六大问题 1、激励是什么？（目的） 2、用什么激励？（激励不只是发钱，了解员工的真实需求） 3、何时激励？（激励要及时，迟到的激励是对员工的惩罚） 4、激励多少？（问题控制、考虑到激励性） 5、怎么激励？（奖励面要广、尊重每一位员工、意料之外、情理之中） 6、谁来激励？（激励不只是老板的事情） 总结 围绕经营做管理 抓住重点做管理 调动员工做管理 * 成本控制目标 在2010年月平均基础上下降20% 采购成本20% 采购成本供应商比价 品类优化（与市场紧密结合） 活动礼品下降 物流费用20% 包装损