优秀主管分享复制成功员源不断.pptVIP

淘宝，嘀嘀?打车，美团 都是先免费，先补贴，后收费 复制成功 员源不断 **高级部经理 2007年10月入司， 现任区域收展高级部经理 部团队参会人数142人，其中，高级部经理1人，部经理1个，组经理17人。 2008年: 服务部 “引才之星” 2009年:市公司年度先进人物“最佳专业形象奖” 2010年：省公司“牵手** 爱我爱家”竞赛中， 荣获“壮我组织兴我团队—三个确保”优秀主管荣誉称号 2011年省公司“雄霸八闽 盛世金尊”开门红业务竞赛TOP100主管 2012年省公司个险渠道组织发展高峰会竞赛“卓越个人发展奖” 2013年入围总公司高峰会、荣获武汉百万圆桌、省公司人力高峰会 2014年：入围总公司高峰会、荣获成都百万圆桌、省公司人力高峰会 2015年：入围总公司高峰会、荣获福州百万圆桌、省公司人力高峰会 2013年起连续三年荣获百万明星称号 目录 一、数据展示 二、心路历程 三、案例分享 四、个人体会 年份 个人新增 团队新增 2013年 66 13 2014年 33 40 2015年 25 104 2016年11.15 19 230 　 晋升主管数 团队新增 晋升人员 一季度 0 57 二季度 3 67 **、**、** 三季度 5 74 **、****、**、** 合计 8 198 2016年模式巩固期数据 2016年成果 **（高部） **高部） ** **（部） **（金质高组） ** ** ** **高组 ** ** ** **（银质高组） ** ** **（金质高组） ** ** ** ** ** 2位部经理 18位组经理 目录 一、数据展示 二、心路历程 三、案例分享 四、个人体会 2013年 2015年 2014年 2016年 个人大量增员期 优秀人才成长期 人人增员发展期 人人主管发展期 2017年 爆发期 2013年个人大量增员期： 特点： 1、增员工作专人负责制——爱人**专门负责增员工作 2、固化每日增员的网络发布、邀约、面谈。 3、自己增员，最高每期职前班送训12人，一个月新开工号30人。 弊端： 1、增员量大，一个人的管理，无法辐射。 2、一对一的育成模式，不适应当时的增员量，使得留存率不高 2014年优秀人才成长期： 特点： 1、团队中筛选优秀的人才，“规划”为组经理 2、优秀人才增员量不足时，个人放工号，捧成组经理 弊端： 1、组经理与属员的关系不理想。关注程度不如自身直增的人员。 2、属员面试时的主管和入司主管不是同一人，产生了迷茫。 2015年人人增员发展期： 特点： 1、全省推广增员助理力度加大，但培育速度较慢。思考：为什么要聘增员助理，而不是所有人员一入职就是增员助理。 2、观念转变：所有人都是增员助理，人人都增员 3、复制增员技能、面谈技能；推荐人教新人，一对一教授 弊端： 一盘散沙，没有聚焦。不能以晋升为目标的增员，最终以失败告终。 2016年人人主管发展期： 特点： 1、引入销售全预算的概念，对团队人力发展开始进行全预算。 通过人力成本测算， 个人 层级 组经理 层级 个人推出全年组经理晋升业务推动方案： 方案内容：晋升一个组经理，奖励一个泰国旅游名额（2000元） 个人成本测算： 培育10个组经理，总投入20000元。 产生50个有效人力。 结论：培育组经理，是最低的成本 基本法收益（预算）： 培育组津贴：1500*50人*13%=9750 直辖部津贴： 1500*50人*3%=2250 二季度和三季度晋升的主管，在三、四季度维持架构产生的培育组津贴：7800元 合计:19800元（不计算4季度即将产生的组经理的收益） 不含组经理维持架构所产生的基本法收益。 年终盘点，零成本 先予后取 大智慧者 做法一：研究基本法主管晋升模型 1+4 1+2+2 乙 丙1 丁1 丁2 丙2 乙 丙1 丙2 丙3 丙4 哪个晋升快、压力小 √ ** 甲主管 乙（准主管） 丙（新人） 二、面谈沟通的方式（6步法） 第1步：在季度初，我会寻找甲主管，分析年度规划的差距，总结上季度的团队人力发展情况，并要求其提交一份本季度团队规划晋升的人员名单。我们共同分析。 话术（根据不同的人做不同的规划分析）： 1、盘点上季度有效人力、增员情况、晋升进度 2、分析本季度每月需要完成的具体事项 3、形成纸字文稿，便于落实追踪 ** 甲主管 乙（准主管） 丙（新人） 二、面谈沟通的方式（6步法） 第2步：甲主管找到乙（培育对象），沟通本季度晋升的事项。利用基本法的利益分析法进行沟通。 话术：**伙伴，入司至今你已经增员1人，我和领导都觉得你是一位非常优秀的伙伴，我们决定要将你培养成**经理，你看，我们的基本法中有两种方式，