项目部成本管理实践探究.docxVIP

　　1成立精简的管理机构阿海梨园项目部为一个大项目，相当于两个项目群，阿海与梨园之间相距150，项目部这一套班子既要负责的阿海的施工又要负责梨园的施工，管理与监控，施工跨度都比较大。 　　因此项目部根据实际情况，对项目班子成员进行分工，项目经理和书记负责整体项目的管理工作，项目副职正常分工外各负责一个工点，各部室人员在项目内统一调动，各工点做到有人具体负责，做到分工不分家，测量实验项目部统一管理，组成了一套二合一的管理班子，同时发挥项目经理部的双重功能。 　　仅此一项，就减少管理开支费用六十多万元，而且各项管理指令都能顺利的落实到施工一线，各工点副经理相互竞争，部室成员之间也暗暗较劲，形成了赶帮超的局面，从而加快了施工进度，取得了明显的效果。 　　2测定合理的单价成立直属工班和竞选合格的劳务分承包队伍和业主签订合同后，项目经理部邀请公司成本部及时对工程进行成本评估，一起编制成本预算，首先在成本支出的源头做好了控制工作，确保了签约单价不超过成本预算单价，另我们在集团公司发布的劳务承包指导单价的基础上，综合参照当地实际情况和中标合同价格，首先由计划部门初步测算出分包单价并确定了上浮和下调限额，经项目班子开会研究通过后，委派计划人员出面和队伍负责人商谈。 　　项目部组织多家合格劳务分承包方队伍报价评比，对具备三证一书并具有相似工作经验的队伍择优选取，在商谈过程中就使一些实力不强的关系单位