人员管理(基础篇)080427学员-物业课件.pptVIP

;培训目的;课程内容;一.??? 明确角色定位;每一种职业经历都会塑造一定的行为模式，典型的技术/专业人员表现出以下行为习惯;成功的技术专家要转型为优秀的管理人员，需要完成以下四个行为倾向的转变;管理人员的角色是多重的、不断转换的;角色转变带来新的能力需求。经理按照业务能力、管理能力的高低可以分为以下四种类型（仅仅是众多分类的一种）;人员管理的挑战对不同层级的管理者是不同的;二.?? 建立“一对一”的关系;职业期望;高度的信任是人际关系的重要基础。赢得信任的前提是有高的值得信任度（Trustworthiness）;品格的外在表现是人际技巧，基于正确的价值观、高品格的人际技巧能够发挥更大的、间接影响力;提升人际技巧的工具：情感银行（EBA: Emotional Bank Account）;客户服务理论在人员管理中的应用：“真实瞬间”MOT（Moment of Truth);并不是每一次交流都会成为“真实??间”ＭＯＴ。人员管理的真实瞬间需要满足以下条件;举例：人员管理的几个“真实瞬间”ＭＯＴ;确保职责与期望值很清楚 任何时候都要坦率，诚实 – 即使说出来是痛苦的 与你的组员在一起，特别是困难时刻 经理必须注意倾听下属的抱怨、求助，马上做出积极的反应 对下属的成功抱有兴趣。让他们知道你有提供帮助;最终……;三.?? 设定期望;设定期望;运作原则是你希望采取的工作方式：哪些行为是你鼓励的，哪些是你不希望的;哪些常见的运作原则？;目标本身要尽量具体化，明细化;SMART目标设定举例;留更多时间领导高效团队 让员工参与决策，建立共享目标，提高员工参与感 提高完成任务的质量 培养员工 获取员工的信任，建立高信氛围 创造一种不断发展的企业文化;不信任下属员工 害怕失去对工作的控制 过高强调自己在组织中的重要性 认为自己比别人做得好 害怕削弱自己在组织中的地位 与部下争功的潜意识 认为授权会降低灵活性 担心影响下属员工的正常工作 认为下属不了解公司的发展规划;授权前;针对员工在工作中的自主性，授权分为三个层次；适度的、逐步的授权会有助于员工的成长;高度授权会赋予员工在某个方面的领导角色，成为分权式领导（Shared Leadership），为组织带来以下好处;分权式领导方式（Shared Leadership）在实践中的障碍来自于领导者以自我为中心的误区; 解释工作的重要性和意义 告诉对方你的需求，但由对方自己决定具体该怎么做 说明对方的职权范围 协商最后期限 聆听对方反应，了解是否清楚所做的工作及职责，给予指引 在工作过程中了解进度;合适的原则 信任的原则 整体的原则 可控的原则 带责的原则 考绩的原则;四.?? 提供有效反馈;对反馈的认知误区：;什么是反馈;直接经理常见的错误及其对策：;针尖/点穴式反馈举例;“DAIR”步骤 描述（Description）：当你（做什么行为）________________ 承认（Admission）：我感到（描述感受）____________ 影响（Impact）：　这样会__________ 重申 （Reaffirmation）以后，我希望______________________;一致的 经常的，一贯的（而不是偶尔为之） 积极正面的. 及时的建设性的（而不是责难性） 针对性的（而不是贴标签） 真诚当众表扬，私下批评 “Praise in Public; Criticize in Private.”;;什么是激励？;生理需要;研究表明以控制惩罚为导向的负激励主要是产生压力而不是真正的激励，真正的激励来自对员工的信任和充分授权;五.?工具：应用综合评估及发展计划进行员工管理;龙湖员工综合评估及发展计划的内容;各种不同角色在工作和发展计划的制定方面有着各自不同的责任;综合评估及发展计划的角色分工;应该至少每十二个月完成一份； 具体时间可选择下列方式确定： 在公司的业务计划制定后； 在工作表现评估结束后； 根据员工加入公司的具体日期 每季度应该回顾并更新;目的： 增加你对下属工作表现的了解 得到额外的、具体的、可付诸实施的反馈 选择关键客户的要点： 客户与你的下属有紧密的工作关系； 4-5个足够了； 最好是来自不同的职能部门 与下属一同商讨确定;当提供反馈时按照以下原则： 真诚坦白 基于素质模型的行为 提供具体的，而非泛泛的意见，给出实例 基于信任，直接提出 针对需要改进的方面，提出建设性的意见，不要只谈问题，不提解决方法;接收反馈时 将他视为礼物、一面镜子； 重视提出的优势、缺点； 不要有“护犊子”心态； 不要在你的下属面前指责客户的不公平反馈;目的： 基于更新和调整后的工作计划，对过去阶段的成绩进行评估 组成部分： 总体评估按照两部分描述：“发展业务”与“发