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如何建立企业培训发展体系 培训师介绍 1990-1998 麦当劳华北公司营运/培训 领导是 作名词：领导者 作动词：指领导者的领导行为或领导活动 领导是一个影响的过程.它是一种影响他人或群体实现目标的能力 领导力 领导者与被领导者个人的作用,和特定的环境相互作用的动态过程 领导者的绩效从哪来 企业管理的四个阶段 1.无知而为 2.哲学制度 4.无为而治 3.数学量化 中外企业管理水平的差异所在 组织的难题 组织目标的共享性要求与达成组织目标的成员多样性之间的矛盾∶ 员工必需服从组织目标与员工追求个人自主的矛盾。 解决难题的方法∶组织控制 培训 公司有计划地实施有助于员工学习和工作相关能力的活动 目的 将培训中强调知识、技能、和行为应用到工作中 培训体系 体系 将一些独立的管理过程组织起来，把不同的过程分类，按不同的性质集中，澄清他们之间的相互关系，使管理过程 成为一个周而复始的循环过程。 培训体系 将管理过程组织、分类、集中、澄清相互关系、传授内容、追踪结果的综合体系--------语文课 七步法 一）了解培训需求 二）制订培训计划 三）设计培训课程 四）选定培训方法 五）组织培训实施 六）统筹培训评估 七）追踪培训转化 一）了解培训需求 培训需求流程图 培训需求评价程序 员工大量换血、士气低下。 员工、客户、代理商抱怨。 工作质量、品质下降、浪费。 经常性的失误、问题。 超出日常技能的要求。 员工矛盾和利益冲突。 新设备、新业务和新操作系统。 培训需求调查法 数据记录、绩效、工作表现、客户资料、 经营 数据等分析，显示出问题。 实地观察、了解、认识现在的工作状况、 表现。 面谈访问，面对面的交流更容易清楚问题所在， 了解对方的想法、需求。 问卷调查或电话调查，适合各层所有员工，广泛 收集信息。 在进行需求分析时应注意 擅长提问，注意倾听，因为大部分有价值的信息基本上通过面谈才能得到（查阅资料所获十分有限） 面谈对象的职位最好能比较全面，而不仅仅是抓住部门头头 所得到的信息越具体越好，尤其是关于未来受训者那方面的 有时面谈不一定能得到什么有用或真实的信息，所以如果能有机会亲临现场。 在整理分析这些信息时要注意地域上差别 1、 年龄层 2、 性别 3、 学员人数 4、 文化程度 5、 工作经验 6、 专业知识 7、 职务职称 8、 学员特质 例子 七步法——之二 2）制订培训计划 制订定计划依据 1 掌握的资源 2 市场的发展 3 企业的发展 年度整体计划 单项支援计划 何谓培训计划 时间when 地点where 培训者who 培训对象who 培训方式how 培训内容what 多少钱 单项支援计划 应急 特别的 培训费用的分配 70 20 七步法——之三 3）设计培训课程  企业最需要的技能是什么 总则和宗旨：企业大学的核心课程 3C 在Jeanne C . Meister的企业大学 研究 管理者层次不同 对能力要求不同 培训课程设计程序 阿 A 定位培训：员工行为符合公司价值观和制度 B 技术技能培训: 员工掌握工作必备技术 C 管理技能：管理者提升团队活力和业绩 D概念技能：培养高层管理者战略思维能力 制度保障 1 服务组 （ 直接传递商品） 2 管理组 （ 透过第三者完成工作） 目的: 让直接传递商品的人，满怀欢笑充满感 恩按 为顾客提供服务。 简单化 Simplification 标准化 Standardization 专业化 Specialization 培训课程信息和资料的收集 七步法——之四 4）选定培训方式 4）选定培训方式  谁来讲? 内部培训师　Vs 外部培训师 80% Vs 20% 1 4）选定培训方式  卡片