我国企业如何根据自身状况和特点强化成本管理.docVIP

我国企业如何根据自身状况和特点强化成本管理 企业是一个以盈利为目的的经济组织，通过生产产品 和提供劳务，取得相应的收入，从收入中扣除各种费用和 支出，就是企业的盈利。收入是盈利的源泉，但增加收入 的水平或速度应高于成本的增长速度；若收入增加的同时 成本也提高且其提高的幅度大于收入增加的速度，就不能 提高企业的经济效益，反而会使企业的经济效益下降，甚 至发生亏损。尤其是在激烈的市场竞争条件下，有时为了 竞争的需要，可采取降价的策略，竞争的双方都要以较低 的价格来抢占市场份额，即所谓的打价格战。在这种价格 战中，企业一旦拥有成本领先的优势地位，竞争对手就很 难在价格上与其竞争，因此成本降低对于企业的发展壮大 就显得尤为重要。下面就让我们来看看这方面的一个典范 戴尔公司 一、戴尔模式成本优势分析 个人电脑巨头美国戴尔公司在XX会计年度，盈利亿美 元，明显多于XX年度的亿美元，同期销售收入从上年度的 亿美元增加到亿美元。其中，由于对海外和对美国企业客 户销售均大幅增加，XX年的第四季度中，公司创下亿美元 的销售记录，同比上升17%。 在全球PC市场普遍低迷的大环境下，戴尔公司却一枝 独秀，高速发展。戴尔的成功与公司著名的“戴尔模型” 关系密切，而这“戴尔模型”在很大程度上又仰仗成本优 势。 （一）直线定购带来的成本优势 依定单生产，定单与库存信息联系互动，大幅降低 了库存成本，减少了风险 戴尔的成品都是客户定购并已付款的，自客户下定单 开始，7天以内的时间，产品就要送到客户手中。戴尔没有 自己的成品库存，戴尔公司的产品都是直接送进物流公司 的卡车集装箱上，这不仅意味着减少资金占用，还极大的 避免了高科技企业所有的高风险，自然而然的降低了成本。 原材料库存居全行业最低 以信息代替库存，依需求决定供给，接到定单才开始 生产，畅通的信息反馈渠道，使公司第一时间得到市场的 需求，市场需要多少产品就生产多少，当然不会造成原料 过剩。 合理保持与供应商的关系，优化供应商数量 一方面，戴尔公司要求其供应商不仅在效率（产品开 发效率、产能效率、库存效率）上保持先进，还必须保证 产品质量。公司采用量化的评估方式，对供应商提出具体 全面的质量管理要求，而且直接引入市场上用户的反应这 一客观性数字。这样供应商生产的零部件就可以直接进入 下游公司的生产线而无需进行来料抽样检验。这种要求称 之为“Ship toline即从供应商生产线直接货运到客户生 产线。 另一方面，维持与众多供应商的关系，这无疑在营运 上增加了其复杂性和成本。因此，戴尔公司站在战略的角 度，严格评审供应商的资格，简化供应商的数量。节约的 成本增加了戴尔的竞争力。事实上，戴尔与数百家供应商 打交道，但其中90%的零部件来自20家主要合作伙伴。 最高效的产品销售通道，省去中间环节，节省销售 成本 将先进信息技术与供应链管理理论有机结合，使得售 前活动、生产制造、产品发送、系统安装、技术支持等环 节形成一条和谐的供应链，使各个环节成本降到最低。通 过网上直销渠道，戴尔公司直接与消费者建立关系，公司 可以提供个性化的服务，而且充分掌握所有客户的资料。 利用一种逆差，购货客户需向戴尔提前付款，戴尔 公司却可以向原料供应商延缓付款 公司不必通过经销商，每卖一台计算机都能取得现金， 现金流量大，提高了企业的运营弹性。运用这样一个时间 差，使得应付账款与应收账款的关系颠倒过来_ _即在未 来的7天内，顾客已经帮戴尔把钱付了，这中间产生的利 润至少是公司自有资金的存款利率。这种逆向的资金流动 导致了零营运资本甚至负营运资本。 （二） 先进的成本预测系统 为了进一步降低成本，戴尔公司开发出一套先进的成 本预测系统。通过这套系统，戴尔的供应商定期提供最及 时的产品成本和价格信息，同时它还开设了一个专门的门 户网站，随时掌握有关库存和客户采购信息，而这些都能 帮助戴尔对可能出现的构件短缺提前做出准备，及时调整 采购与生产计划，避免生产过量造成积压，或者延误时机。 而戴尔的“成本一览表”汇集着供应、生产与销售的全面 综合信息，通过这个详细的表，戴尔对每种产品进行更精 确的成本预测与核算，然后根据成本信息，在充分考虑产 品数量、利润目标和发货时间上，对价格进行适当调整， 确保在市场上的价格优势，使超人一等的出货速度得以持 续，从而使库存维持在一个较低的水平。 （三） 技术开发上的谨慎态度有效降低了成本 跟SUN和IBM相比，戴尔并没有在技术开发上投入过 多的资金，而是静观市场变化。当某一个新产品推出后， 市场不断成长壮大，在技术规格上已经没有什么风险时， 它再果断进入。戴尔技术开发的投入费用在销售额中的比 例为1%，而SUN则高达16 %。并且，如果戴尔公司认为新 开设的合作业务经营业绩不理想，它会立即终止。这种