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战略成本管理及其主要分析方法 战略成本管理(StrategicCostManagement,简称 SCM) 指会计人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析 资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优 势，使企业有效地适应外部持续变化的环境，亦可表述为 “不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿 于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全 面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。 为使企业取得长期竞争优势，我们归纳了以下三种SC M的分析方法。 一、价值链分析法 每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消 费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是 作业链。价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材 料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以 便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成 本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。我们可 以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。 内部价值链分析 这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为 许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了 价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产 生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后 勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修 活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值 的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高 运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠 定基础。 纵向价值链分析 它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系， 这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游 企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点， 往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下 游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。例 如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商 能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库 存成本。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出 各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一 活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上 游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作 业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的 位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成 本地位，提高企业竞争力。四川峨铁的重组便是个典型的 例子。川投集团整体兼并峨铁厂、嘉阳电厂和嘉阳煤矿， 重组后占峨铁生产成本60%的电价将大幅降低，每年可节约 成本几千万元。通过调整，峨铁的产量可以上一个台阶， 实现规模经济，又可降低单位固定成本。而对嘉阳电厂和 嘉阳煤矿而言，则有了一个稳定的销售市场，其销售费用 亦大幅降低。同时川投集团还并购了长钢股份，为峨铁打 开了销路。这一重组并购搞活了三家劣势国有企业。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是产业 结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人口及占 有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、整合等策略 的制定都有极其重大的指导作用。 横向价值链分析 这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进 行战略定位的基础。 比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成 本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力 雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成 本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干 公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的 竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服 务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格 低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞 争优势。 二、强势——弱势——机会——威胁（SWOT）分析 从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自于 对企业内部因素的分析判断，还来自于对竞争态势的分析 判断。成本的强势——弱势——机会——威胁（SW 0T）分 析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析， 明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会 和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制 的不同战略措施。 S WOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱 点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言 的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与 竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力 量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁 应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱 点进行匹配，形成可行的备选战略。SW 0T分析有四种不同 类型的组合：优势__机会（SO）组合、弱点__机会 （W0）组合、优势——威胁（ST ）组合和弱点——威胁 （WT）组合。 优势__机会（SO）战略是一种发展