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招商银行财务管理透视 财务管理就是利用价值形态，反映、控制和协调企业 经营的一种管理活动，是最具综合性的企业管理。搞好财 务管理对做好资金决策、改善经营管理、提高经济效益具 有积极的意义。因此，财务管理在企业经营活动中正在发 挥日益重要的作用。一、招商银行财务管理的现状 从财务管理的现状看，招商银行正处在从传统的财务 管理向现代财务管理的转型阶段，表现在两个方面。 （一） 积极借鉴国外的先进管理经验，引进开发了一 些现代管理手段，通过建立数学模型等较为科学的方法， 提高了财务管理水平。 资金计价的管理方法促进了分支行的资金运用意识。 由于形成内部资金市场，对上存、下借、票据贴现专项资 金等制定了不同利率，同时利率还与存贷比等因素挂钩， 对分支行的资金运用起到了有效的调节和引导作用。 固定资产的指令性计划管理保证了全行固定资产保 持在资本的30%以内的水平。 费用利润率管理将费用与利润挂钩，费用额较有弹 性。利润多，费用多；利润增加多，费用增加多；实现的 利润少，费用也少。较之费用定额管理更灵活有效。 （二） 以财务决策为中心的现代财务管理仍然没有形 成，财务管理仍然属于以计划为中心的传统管理。这种传 统财务管理存在许多问题，不适应现代企业制度的需要。 财务管理主要围绕存贷款、财务收支、利润三方面 的计划展开。 财务管理侧重于事后核算，而事前预测、事中控制 很少涉及。即使涉及，也往往由于缺乏科学的方法，造成 结果与实际误差大。 财务管理数量分析运用少，凭经验多，财务计划主 观随意性大，准确性差。 有些财务管理规定过细，不符合实际需要。一是业 务宣传费和业务招待费单独量化不能满足业务的需要。按 照财政部的有关规定，业务宣传费不得超过营业收入的2°%， 业务招待费也要控制在营业收入的一定比例之内，超过部 分要作所得税纳税调整。因此上级行对下级行的考核指标 中，除了对费用总额实行比例或额度控制外，还将这两项 费用单列出来进行考核。这两项费用与开拓市场、营销产 品密切相关。在目前，招商银行不断充实营销队伍、加大 宣传力度，新业务不断推出，业务宣传费和业务招待费的 需求也相应上升，规定一个绝对额度不符合实际需要。二 是营业面积、租赁费和装修费全国一个标准不切实际。总 行对分行、直属支行、异地支行、同城一级支行的营业面 积标准分别作出了具体的规定。在实际工作中，由于各分 支行所处城市经济发展水平、营业网点所在地段、同业竞 争、公安消防要求等情况差别很大，因此营业面积、租赁 费和装修费全国一个标准不切实际。三是通讯费标准总行 规定太严。通讯费用的多少与部门和岗位有直接关系，由 总行统一规定难以反映实际情况、符合实际需要。 二、完善招商银行财务管理的设想 招商银行的财务管理应适应现代企业制度的需要。在 市场经济条件下，招行财务管理要达到“管而不死、活而 不乱”的要求。达到这一要求必须管住宏观、放开微观， 也就是提出指令性的宏观财务管理目标、确定财务管理的 基本原则和方法、明确财务管理的指令性和指导性指标、 建立财务管理的分析指标。各分支行必须完成宏观财务管 理目标，必须遵守财务管理的指令性指标。在财务管理的 指导性指标和分析指标的指导下，充分发挥积极性和创造 性，改善本行财务管理。 （一）建立有效的财务管理组织体系。财务管理主要 涉及主管行领导、财会、计划、信贷和行政五大部门。计 划、信贷部门主要负责为财会部门提供制定财务计划的依 据，并参与制定财务计划，且在财务管理指标的限定下， 组织存款、经营贷款；行政部门在费用指标内负责实物资 产的使用和管理；财会部门负责财务政策和计划的制定、 财务指标的管理和控制；主管行领导负责财务政策和费用 开支的审批。这样可以解决政出多门、职责不明、体制不 顺的问题。 （二） 提出宏观财务管理目标。宏观财务管理目标就 是利润目标。上级行首先要提出一个全年必须实现的经营 目标即财务管理目标__利润，给下级行压力和动力。 （三） 明确财务管理的指令性指标。财务管理的指令 性指标是下级行必须遵守或完成的宏观财务管理指标。主 要有如下几个： 费用的科目使用和账户设置。总行对费用开支的科 目使用和账户设置必须做出统一的具体规定，以方便对费 用的分析和控制。 费用利润率。费用利润率限定了下级行的可用费用 额。它是按照现时的政策标准和正常情况核定。费用应分 为固定和变动费用两部分，固定费用是基本的人头费和办 公费用即生存费用，必须保证；变动费用是发展费用，应 体现利润多费用就多、利润少费用就少的原则。这样建立 了费用与利润的联动机制，从而建立了激励机制，很好地 解决了权益（使用费用）与责任（完成利润）相脱离的问 题。 收息率。目前应收利息太多，为控制权责发生制的 负作用，上级行必须下达“收息率”指标，以保证利润的 质量。 固定资