选修项目投融资华为以项目为中心案例.pptxVIP

1 华为最新组织变革--： 建立以“以项目为中心”的组织 2 ▍案例 一 以项目为中心面临的挑战 为什么要以项目为中心 二 三 如何实现以项目为中心？ 四 什么是以项目为中心 对项目经理的要求 五 3 一、为什么要以项目为中心？ 1、华为公司设备的增长速度正在放缓：2013年固网和电软核都是负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。但在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。 2、交付项目数量众多且大项目仍在增长：2013年交付项目总量为8267个，ABC类项目呈现增长的趋势。面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。 3、华为代表处的规模不断扩大：2013年，海外有三分之一的代表处销售收入超过1亿美元，销售收入3亿美元以上的代表处达到了24个，代表处管理的跨度和难度越来越大，划小经营管理单元的诉求越来越强烈，有些区域已经自发地开始进行划小经营管理单元的尝试了。 华为公司的项目经营和京瓷的 “阿米巴经营”、海尔的“人单合一”本质上有相似之处，就是要激发一线活力，提高运营效率，这也是提出以项目为中心的根本诉求。 4 1、向以项目为中心转变的目的是在公司建立一个组织级的项目管理体系：以项目为中心不仅仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。 华为提出的以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。 二、什么是以项目为中心？ 2、以项目为中心包含项目组合、项目群和项目三个层次 以项目为中心的项目也不只是指一个个的具体项目，而是包含组合、项目群和项目三个层次的完整的项目管理体系。代表处、系统部和项目组应该分别对项目组合、项目群和项目负责。 5 3、组织运作要从功能为主、项目为辅的弱矩阵向项目为主、功能为辅的强矩阵转变 用下图模型来具体描述以项目为中心：从等五个方面来对组织进行衡量。华为目前属于弱矩阵结构，即功能部门发挥主导作用项目经理授权、项目预算管理权力、资源可获得性、项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色，项目型组织只是起辅助作用。 华为的业务特性与建筑公司和咨询公司的差异性， 决定了不能建筑工程项目、咨询项目可以是完全项目化的运作。因此华为的目标是通过3-5年的努力，逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，而不是完全项目化的运作。 组织结构   项目特点 功能化 矩阵化 项目化 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目经理授权 很少/无 少 少到中等 中等到高 高到完全 资源可获得性 很低/无 低 低到中等 中等到高 高到完全 谁管理预算？ 功能经理 功能经理 混合 项目经理 项目经理 项目经理角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目管理人员 角色 兼职 兼职 兼职 全职 全职 6 三、 以项目为中心面临的挑战 1、借鉴：向以项目为中心转变不是要去创造一个新的体系，华为公司充分借鉴和学习业界成熟的项目管理方法。 IBM将不断提高项目能力作为一项长期战略行动，通过十多年的持续变革，逐步建立了完备的项目管理流程和制度，将业务运作构建在项目经营管理之上，实现了组织的弹性化管理。 IBM把项目分为研发、客户和变革三类。Key Account作为利润中心，与区域服务部门之间通过客户项目连接起来，Key Account同时作为资源的买方，申请项目经理。项目经理根据项目级别直接获得相应授权，组建项目组，购买资源，对项目进行端到端管理。同时，IBM打破部门界限，按能力域进行资源建设，以及时响应项目组需求，提高资源使用效率。 2、与IBM公司的差异：华为以代表处作为利润中心，业界的项目管理方法如何融入到华为以代表处为利润中心的管理体系中？ 下面以IBM为参照，分析华为在项目经理授权、项目预算管理权力和资源可获得性究竟存在哪些具体的差异。 转变过程中面临的最大挑战和障碍：项目经理授权、项目预算管理权力和资源可获得性 7 首先，从项目经理授权来看。IBM根据项目角色自动进行授权。项目经理对项目组成员拥有管理和考 核的权力，在所负责的业务流程范围内对采购拥有完全控制权，项目组的考核评价与经营结果直接挂钩。 华为目前是转授权，也就是基于管理者的个人风格，按人来确定对项目经理是否授权以及授权的范围。