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民营控股企业人力资源管理 【摘要】在现代企业管理中，人力资源是企业竞争中最 重要的资源，人力资源管理在企业管理中举足重轻。但对于 民营控股企业而言，人力资源管理的现状却并不如人意，当 然，企业主的管理理念是一个方面的原因，笔者以为更多的 则是受制于民营企业主本身的人性化意识因素。本文中笔者 在切身体会并综合了大量资料的基础上，对民营控股企业人 力资源管理存在的问题和解决对策进行了探索。 【关键词】民营控股企业；人力资源 当今，管理科学已经向着管理艺术方面发展，现代管理 已经进入了一个以人为本的管理时代。为实现企业目标，人 力资源管理将用尊重、授权、远景、宽容以及沟通等诸多手 段让员工满意、快乐地工作。进入21世纪，企业竞争的 核心是人才的竞争，而这种竞争会越来越激烈，企业未来的 组织架构将越来越扁平化、网络化、多元化，在一些情况下 甚至于全球化，未来的企业人力资源管理也将起着越来越重 要的作用。下文对民营或民营控股企业的人力资源管理存在 的问题及采取的对策 剖析。 一、企业人力资源管理现状及存在的问题 目前，在企业尤其是民营，或民营控股企业里，人力资 源管理的现状却令人担忧，突出的表现在如下几个方面: 1、 缺乏人力资源战略规划。近年来，民营或民营控股 企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中 高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业的发展后劲 不足，步履维艰。作为一个企业应事先有人力资源规划，在 企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划基础之上 形成本企业的人员替补计划、招聘计划、发展计划等。 许多民营企业主存在功利主义，有开发培养人才是“为 他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培 养、合理使用、有效管理人才的观念，往往将企业寄托在两 三个高级管理人员身上。这种观念无疑将企业人才的能力局 限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对员工积 极性和创造性的极大挫伤。 2、 用人模式与市场经济体系的规律符合度不高。民营 控股企业中，在定薪、定职、晋升、用人、分配等观念上， 重亲缘轻人才、随心所欲现象普遍存在。这让员工感觉不到 公平的氛围、看不到自己的将来、体会不到标准化管理，从 而也就随便应付工作，做一天和尚撞一天钟。笔者认为人才 的评定上一定以业绩为导向，不以资历、来源为导向，形成 类似海尔公司的赛马不相马原则；分配上设定岗位价值工资 而不是行政等级工资；考核上以数据说话而非老板等权威人 物口述表态等等。 3、 员工流失快，人才稳定难。在现代市场经济条件下， 人才流动速度越来越快。很多民营企业老板认为只要有钱， 不愁在市场上找不到人。可是骨干人员的离去，带走的不仅 是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安 全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”连 带效应，使整个员工队伍流失加大，严重影响了士气及整个 组织气氛。企业由此陷入了招聘一流失一再招聘的不良循环 中。使企业正常的生产经营秩序难以维持，也损害企业的形 象。 4、民营企业人力资源管理模式不规范。比如从企业人 力资源规划、工作分析、员工培训，到员工职业生涯规划这 一套人力资源管理体系，如果企业中缺乏其中的几项或者人 力资源部门的职能不包括其中的几项，该企业的人力资源管 理就是不完整的。 存在以上问题的根源，主要原因是民营企业主的人性化 意识不够，民众意识不强。大部分民营企业主对人力资源管 理在员工尊重、激励、培训、福利、企业文化建设等软环境 方面关注不够，投入不足。而往往注重于招聘、员工合同管 理、考勤、薪金制度、调动、处罚、解雇等与公司内部员工 有关的硬性事项。真正的人力规划也成为一种想象，根本无 法有效地实行，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事 后的一些修补措施而已。 -、现代企业人力资源管理对策 面对企业人力资源管理中存在的种种问题，企业必须在 员工择业中对工作环境、生活环境、薪酬水平三大主要因素 上，尽量高于当地水平以外，还可以把激励机制、招聘管理、 企业文化、控制流动这几个方面的管理工作做得更好： 1、创新激励机制，注重激励效果。激励制度设计的核 心和原则应该是物质激励和精神激励相结合。物质激励方 面，首先是薪酬激励机制，建立起将员工与企业发展前景紧 密联系的，共担风险、共享收益的分配机制。薪酬激励方面 考虑一种有效的模式：月工资+月考核+保险福利+年终奖+ 企业工龄补贴。这种模式对员工的激励和队伍稳定的系数相 当于或超过90°/。；其次是实施股权激励。针对企业必需的高 级管理人才和高新技术骨干等核心人才，可以通过技术股、 创业股等方式将他们的智力作为资本参与企业利润分配，从 而使企业与高管、企业与员工之间形成一种更加牢固、更加 紧密的战略发展关系。在精神激励方面，最主要的形式是会 议肯定，通告表扬，肯定