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关于长虹集团再造的经验 ——再造长虹：大象的探戈 　　从瘦弱的猴子成长为强劲的大象，是所有企业的梦想。但如何摈弃大象的笨重，保持昔日的灵敏，又成了成功迈出这步的企业挥之不去的梦魇。 　　销售收入接近200亿元的长虹现在就遇到了这样的尴尬：市场反应速度慢、资金流转慢、产品开发慢、生产销售慢，最终结果是成本高、效益低。去年7月以来，长虹新班子从企业管理最基础的细节抓起，改造企业运行系统，力图再造长虹。 　　可喜的是，今年一季度，长虹赢利1.74亿元，同比增长431.89%，增幅为建厂46年来新高！更可喜的是，正如分析人士所说，长虹一季度管理费用下降了30%，为企业盈利做出了很大贡献。 　　管理费用的高低是反映企业管理水平的晴雨表，这个指标的大幅度降低，标志着长虹的基础管理已经上升了一个层次，庞大的大象脱胎换骨，重新跳起了轻松敏捷的舞步。 再造组织系统 每个细胞都开始跳动 　　有这样一件小事让长虹的高层深感不安：一位身处销售一线的员工发现长虹某款产品存在问题，员工立即向相关领导反映此事。经过层层汇报后，信息传到部门领导那里。怎么办？部门领导当即向分管领导请示，分管领导一衡量，事情还得请示一把手。等到一把手下令解决此事时，相关部门还需要一番协调。而做出决策并层层传达下去，真正实施时信息已经严重滞后，不适应市场了。信息传递环节如此之多，反应如此之慢，怎能适应瞬息万变的市场？而类似的事情在长虹不止一例。(中航油事例) 　　反应迟钝的原因不是员工不尽职尽责，而是内部组织机构出了问题。到去年10月，长虹建厂已经46年，46年来，长虹从一个年工业总产值仅1700万元的军工企业，发展到年销售额近200亿元的大型企业，创造了中国工业史上的奇迹，但长虹内部的这种管理模式却几乎从未变过。这种在计划经济体制下为长虹带来巨大辉煌的管理模式，今天却成为长虹发展的桎梏！ 　　长虹董事长赵勇说，长虹的管理模式是一种典型的直线参谋式管理体系，这种模式已严重不适应当前的市场变化、竞争变化。在市场竞争中，前方情况千变万化，机会稍纵即逝，反应迟缓，怎能决胜千里！ 　　长虹总经理王凤朝则认为，长虹在内部的组织机构设置和运营模式是一种严格的计划经济模式。由上而下、层层下指令，而各个部门都是被动地接受指令，缺乏主动性。这种被称之为火车头模式的管理，靠得是集团公司层面的强力拉动，一线的部门没有积极性。因此，要打破火车头模式，建立联合舰队模式。 　　所谓的联合舰队模式，就是增强各个舰艇的自主性，旗舰只管方向、目标、结果，各舰艇独当一面，各司其职。按赵勇的说法，经营机制改革要达到三个目的，一是明晰责任体系，二是使长虹反应快速，三是培养一批企业家队伍。 　　2004年8月16日，长虹公司召开了经营机制改革动员会。长虹成立了由赵勇任组长的公司经营机制改革推进小组，负责公司经营机制改革的推进工作。2004年8月26日，长虹本次改革的军师---欧洲最大的咨询公司罗兰贝格，对长虹的二级经理进行了培训。这场被长虹内部人士称之为建厂46年以来最大的改革，掀开了长虹二次创业的新篇章！ 　　再造后的长虹内部机制突出了各分公司在市场竞争中的主体地位，大幅度地向各业务公司放权、放责、放利，长虹总部一改过去凡事大包大揽的做法，以业务为中心，使管理模式从直线参谋式向事业部型、子公司型转变。 　　如今，长虹的13个产业公司从过去产-供-销的计划式流程转变为销-产-供的市场化流程。放权后，各个产业公司的总经理拥有生产、研发、物资采购、市场营销方面的权力，各经营主体的积极性被充分调动了起来。总部的职能部门也由总管向总监转变、由管理员向服务员转变，规划、监督、服务的职能体现得越来越明显。 　　一夜之间，长虹各产业公司总经理的角色由接受命令者变成了独当一面的决策者。面对这突如其来的权力，各方诸侯能否用好呢？去年，负责长虹上海市场的长虹营销公司副总经理陈桂青突然接到总部打来的100万元市场推广费，还真不适应。说实话，我们就像穷人过惯了穷日子，一夜之间有了钱，真不知怎么花。陈桂青说。后来的实践证明，他把这100万元花在了市场推广上，销售业绩立即有了起色，作为主持一方工作的封疆大吏，他推进工作的自信心也增强了。 　　毋庸置疑，长期实行火车头式管理，在制约人才潜力发挥的同时，也造成长虹缺乏实战型人才、创造性思维人才。对此，长虹没有大规模地引进空降兵，主要采取的是培养人才、市场历练人才的方式，其理由是，长虹摊子大，空降兵熟悉长虹需要一个过程，就地取材当然是最合理的办法。他们做了两手准备：一手放权，一手加强监督。长虹聘请了包括罗兰贝格在内的高手为长虹培训员工，同时加强总部监督力度，让主持一方大业的各路诸侯既大胆工作，又不越雷池一步。 　　组织结构的改变，必然涉及到业务流程的再造。长虹借鉴世界优秀企