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老企业如何创建突破性业务 伟贾伊·戈文达拉扬 克里斯·特林布尔 原文发表于《哈佛商业评论》2005年5月号 作者简介 维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan，vg@dartmouth1/a.edu），美国达特茅斯大学塔克商学院国际商务Earl C. Daum 1924国际商务教席教授，该校位于新罕布什尔州汉诺威市。 克里斯·特林布尔（Chris Trimble，chris.trimble@dartmouth.edu），塔克商学院工商企业行政管理兼职副教授，纽约卡岑巴赫合伙咨询公司（Katzenbach Partners）的高级研究员。 戈文达拉扬和特林布尔共同领导者塔克商学院“William F. Achtmeyer全球领导中心”，并且合著了Ten Rules for Strategic Innovators – from Idea to Execution(哈佛商学院出版社，2005年)一书，本文即摘编自此书。 若想将有前景的创新构想转变成 可持续发展的新业务， 企业先要闯过三道关：忘记、借用和学习。 富于灵感的领导者勇往直前，去追寻一个非同寻常的创新构想，几乎没有什么商业故事比这更鼓舞人心。这种故事是如此具有浪漫色彩，以至于那些对创新孜孜以求的公司常常会投入大量的精力和资源来激发员工的灵感，鼓励大家发扬首创精神。这是一个好开端，但仅此而已。那些有可能给原有公司带来突破性增长的新业务，在启动相当一段时间后总会遇到强大的阻力。模拟器件公司（Analog Devices）是美国一家销售额达20亿美元的半导体公司，作为该公司的创始人之—，雷·斯泰塔（Ray Stata）在几十年中就一直经受着这样的考验。他说：“很久以前我就得出这样一个结论：对创新约束更多的是组织的灵活度，而非技术或创造力。富于灵感的个人不过就是那么回事。”既然是这样，公司的着眼点就必须从构想转向实施，从寻求领导力的卓越转向寻求组织的卓越。 为了弄清究竟怎么做才能将创新构想变成现实，我们在过去5年里记录下了许多组织的创新行动，其中包括纽约时报公司（New York Times Company）、模拟器件公司、康宁公司（Corning）、孩之宝公司（Hasbro）、思科公司（Cisco）、联合利华公司（Unilever）、柯达公司（Kodak）、强生公司（Johnson＆Johnson）、Nucor钢铁公司、斯道拉恩索纸业集团（Stora Enso）及汤姆森公司（Thomson Corporation）。我们考察了对战略性试验（strategic experiment）进行管理的最佳方法。所谓战略性试验，是指那些具备高增长潜力的新业务，它们从公司原有的商业模式中脱离出来，将目标锁定在尚不存在清晰赢利模式的新兴行业。它们是风险最高、回报最大的那一类创新，需要采用独特的管理方法。我们之所以选择战略性试验作为关注点，是因为在全球化、数字技术、生物技术以及人口统计变动等强大力量的推动下，经济领域也正在发生突飞猛进的巨变，这种巨变影响到企业的稳定，但同时也为企业获得突破性成长打开了机会之门。 具备高成长潜力的新业务——我们姑且称之为“新企”（NcwCo）——很少同公司中与之最密切相关的原有业务单位——我们姑且称之为“核企”（CoreCo）——和平共处。这种别别扭扭的结合，带给新企三个特别的挑战：忘记（forgetting）、借用（borrowing）和学习（leaning）。新企必须忘记某些使核企成功的因素，因为新企与核企之间有着本质的区别；新企必须借用核企的某些资产，这是它与那些独立的新创企业相比最大的优势；此外，新企还必须准备好从头开始学习。 模拟器件公司在利用新的半导体技术带来的机遇时就曾面临过这三大挑战。新的技术叫做微机电系统（Micro-electromechanical Systems，MEMS），它使用一个有微型移动零件的芯片作为传感器，最初的商业化用途是生产汽车上启动安全气囊的碰撞传感器。模拟器件公司的MEMS研发小组要过的第一关是忘记，因为总公司的核心商业模式不适用于MEMS。模拟器件公司一直习惯向成千上万的客户提供成千上万种产品，而且许多产品都是根据客户的需求设计的。然而，在这些客户中，汽车制造商并不多，而且由于他们注重成本和可靠性更甚于客制化（customization）——只需要少数几个在普通碰撞传感器基础上改造而成的变化品种，因此，MEMS研发小组不得不将原企业销售、营销和制造的所有流程全部改头换面。MEMS研发小组还需要借用模拟器件公司在半导体技术中的专业知识和它的生产场地。此外，他们也需要通过学习了解生产MEMS设备能否赢利，以及在汽车行业以外MEMS应用产品的市场会发展到多大。模拟器件公司的MEMS业务最终实现了赢利，但如果一