财务管理基本方法之财务预算.ppt

第三部分 财务管理基本方法之财务预算 市场经济将投资风险降临在投资者的头上，又将经营风险降临在企业经营者的身上。 如何有效地聚合企业内部各项资源，并使之形成一种强大的秩序性地聚合力，以内部高度的有序化对付外部茫然无序的市场环境，不仅是市场竞争的客观强制，而且直接决定着企业竞争的成败与经济效益的优劣。这种有序的管理活动称为计划管理。当计划以 定量的形式表现出来时即转化为预算。 制订全面预算，并实施严格的预算管理，已成为现代企业管理的一种国际惯例，世界500强企业均实行预算管理。 企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。 全面预算管理中的常见问题及分析 1．企业对预算的重视程度不够 认为预算是财务部门的事；预算组织管理体系不健全。 2．预算目标的问题：与战略相脱节；预算目标定得过低，缺乏相对的先进性。 3．预算编制的问题：内容不全面；编制过程中上下沟通协调不够；方法选择不适当；预算编制过繁过细。 4．预算监控与考评 预算监控乏力；预算考评未能落实到位。 预算管理成功案例 案例一 上海宝钢集团 宝钢是医院宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股公司、上海梅山公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。 宝钢一二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争力，于1993年开始推行在当时属于全新的全面预算管理的经营管理体制。至今，全面预算管理经过了三个阶段：1993—1994初步形成阶段，编制了第一年度预算；1994—2000规范完善阶段，制度和技术得到完善，推出月度执行预算；21世纪以后，6年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。 案例二 中原油田 中原石油勘探局（简称中原油田）1975年发现，1979年开发，原隶属于中国石油天然气总公司，1998年石油与石化重组后，归属于中国石石油化工集团，是一家集油气勘探、油气田开发、建筑工程、炼油化工、机械制造以及多元开发于一体的综合性国家控股的集团公司。 中原油田的预算管理体系是在推行经营承包责任制的过程中逐渐创造和完善起来的。1994年，中原油田开始推行经营承包责任制，公司领导特别重视财务与会计工作，并采取了合并计划与财务、建立审计中心等超前性措施。随后又分布建立“三个中心”为实行预算管理打下基础： 一是1994年成立的财务结算中心；二是1996年成立会计核算中心；三是成立投资中心。 中原油田预算管理体系主要由集团资金预算整合模式和集团全面预算整合模式两部分构成。集团的预算管理实际上是以预算为主导的集 团公司管理。 案例连接 案例连接 内容提要 第一节 预算的概念 第五节 实施预算管理的前提条件 二、企业高层领导的支持 三、扎实的基础管理工作 四、完善的制度体系 五、企业全体员工的积极参与 预算管理需要的企业管理理念： “以企业战略为基础” 的理念 “面向市场” 的理念 “预算与企业实践相联系” 的理念 “面向未来和基于活动分解做预算”的理念 “基于企业价值链分析做预算” 的理念 总预算的理念 “恰当的假定是预算的基点” 的理念 “考核与奖惩是生命线” 的理念 “以人为本、关注道德” 的理念 第六节 预算管理的发展历程 产生于美国、发展于美国，首先应用在广告费分配上。 20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法成为大型现代工商企业的标准作业程序。 80年代对美国400家大型公司调查表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法。 20世纪80年代改革开放我国开始引用全面预算管理。目前2000年国家计委等下发文件要求在我国国有大中型企业开始实行全面预算，目前大部分企业实行了全面预算管理，但实行中存在许多问题，比如：将预算与计划相混淆、预算编制缺乏依据、缺乏相应的预算考核制度、不能根据自身的基础条件选择合适的预算方法等。 第一节 预算管理目标 全面预算管理作为落实企业战略的具体行动方案，是企业对未来整体生产经营活动的规划和安排，其目标应与企业发展目标一致，而预算管理目标的实现应有助于企业长远战略目标的分阶段实现。预算目标的定位事务中有两种倾向：定位过高，与长远规划等同，失去作用；定位过低，与近期业务预测混同，失去目标，降低预算的有用性。 本节主要内容： 一、确定预算管理