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企业执行力的十大病因 找到问题的根源，就等于解决了问题的一半 中国企业和世界500强管理上差别真的很大 十大： 管理人员普遍感觉很累 （越是高层越忙，但是还有忙出个道来，每天到晚忙到两三点，体力严重透支。但是都在忙一些小事，没有干着关键！） 管理者花太多的时间“救火” （刚处理完一个事故，另一个地方又报案了，没有制定一个完整的制度，一个系统来解决问题，彻底清除） 管理者分工不明，职责不清。 （特别是中小企）（比如说岗位的执着，干什么：是否明确化，量化的，文字化，岗位说明说） 各个部门各自为政，不相配合 （每个部门都认为自己是老大，没有想过其他的部门和自己是平级的。研发部说没有我们，你们有产品的设计吗？财政部说，没有我们，你们有钱吗？总之自己是老大，没有相互配合的意思） 管理人员懂技术，不懂管理 制度有，但是执行不下去 （每一项的任务是否都落实下去呢？） 7． 任务部署后，没有追踪，考察，监督检查 （每一项任务部署后，就只是干，一个月，一个季度，一年，无论干好还是干不好，没有任何的监督检查，没有与绩效挂钩。检查监督也是走马观花）（这些做不好，最后呢就大事化小，小事化了，然后即不了了之） 8． 工资大锅饭 （工资：基本工资，岗位工资，岗位工资可以根据港岗位系数拿，每一个岗位的岗位系数是不一样的。然后就是绩效工资 福利） （干好了怎么升，干不好怎么降，要有一套好的工资升降体系，要有公平的绩效考核。要与绩效挂钩，要与“肉”相联系起来。那么员工的工资就能很好的开出来了！ ） （薪酬体系要与绩效挂钩） 9. 现场管理脏，乱，差 （6S管理：整理，整顿，清扫，清洁，素养，安全） （6 管理Σ ：持续管理） 很多企业啊，这些管理方法是什么，现场都有标语，但是就没有落实到位，只知道有这么的一个管理的方法。企业领导一抓就上去，一松就下来了。根本没有管理到位 10. 产品的质量不稳定。 很多的企业想解决这些问题，但是没有一套完整的制度。所以建立制度很重要，但是执行下去才是重中之重。 执行力 宏观上：对组织：是将企业的战略目标变成现实的能力。 就是把我们企业制定的战略，远景，长远的目标给完成。完成到什么程度50% 70% 80% 90% 100% 微观上：就是积极主动地，保质保量地，按时地把目标变成变成增值结果的能力 就是积极主动地（态度），保质（品质），保量（数量）地，按时（时限）地把目标变成增值（有没有给你企业创造价值，这个是要有绩效考核来定。比如说：输入6，输出的是9 ，那么3就是增加的值。如果是6一下，如5 ，企业亏了，就要惩罚和考虑这个人啊。若出来的还是6，不增不减，还是没有用，就也要考虑这个人啊）结果的能力 实例说明，海尔的广告，大雁图 领头的大雁永远的决定这个大雁队伍的速度，方向以及高度 所以 关键的少数制约着次要的多数 企业的领头羊，决定了企业的未来发展的方向，以及高度 （部门主管） （ 部门） 一个企业家的胸怀，眼光，气魄，胆量，决定了整个企业的绩效和发展的远景！ 总的来说，一个企业想提高执行，不是从基层抓，也不是从中层抓，而是从高层抓起。因为下属只看我们怎么做，而不是看我们怎么说。上行下效。 所以啊， 抓执行力要从高层抓起，从各部门的主管抓起。 不是由低到高，而是由高到低。先抓头，先抓关键的人物，抓关键的环节。 十大病因背后的根源： 国人推卸责任 选人不当，用人无方 只重制度，不重文化 管理不足，领导不足 目标不清，计划不明 标准缺失，考核无据 只重指令，不懂沟通 事必躬亲，未能授权 流程不畅，衔接不良 管控不力，奖罚不当 细说十大根源： 推卸责任。国人推卸责任 一个笑话：一个国企由于今年销售不好，所以开会讨论，营销部门人说，因为竞争对手的产品，比我们的好，价格低，所以我们没有打赢对手。责任在研发部 ，研发部说，财务部没有拨款，我们没有钱，所以没有出好的产品。所以责任在财务部，财务部门的人说，我们拨了款给采购部的，只是他们进货的成本比较高啊，所以责任在采购部门，不在我们。采购部门说，今年中东在打仗，成本统统上升百分之20.。所有人都哄堂大笑。追究到中东了 这就是推卸责任啊。 外资企业在开会的时候，可以关起门，任何人都可以拍桌子，甚至可以语气很足 但是出来的时候就是一个声音。 而中国人在开会的时候，会场上是一个声音，出来了，N个声音啊。在部门开什 么小会，埋怨谁谁谁！ 开会就是要暴露问题，解决问题，然后提出方案。会议结束，去执行方案。 外资企业开会的两条不成文的铁规则。 1 不批评，不抱怨，不责备 2 凡事，从自我检讨开始。本人，本部门什么什么原因，多少条。 国人推卸责任的原因： 家