第三章-企业战略及营销管理.pptVIP

第三章 规划企业战略及营销管理 本章主要内容: 　一、企业战略与企业战略规划 二、企业总体战略规划 三、规划和实施市场营销管理 通过本章的学习，我们要理解企业战略的内涵、层次结构和战略规划的一般过程；掌握公司级战略规划的步骤和内容；初步认识市场营销管理活动的全过程，市场营销组合的概念及框架构造，为以后全面、深入的学习奠定基础。 企业战略就是关系到企业长期性、全局性的重大决策。 企业战略管理/计划/规划 企业为在复杂多变的环境中谋求生存与发展，充分分析企业内部条件和外部环境的基础上，确定企业的组织目标，保障目标落实，并使企业的使命最终得以实现的一个动态过程。 是企业为创造并且保持其目标功能与其不断变化的营销机会之间的战略配适的过程。 1)全局性 2)长远性 3)抗争性：与竞争对手相抗衡 4)纲领性：原则性的、概括性的 A.企业总体(公司级)战略规划 1) 认识和界定企业使命 2) 识别并建立战略业务单位 (SBUs) 3) 评估各个战略业务单位，并为其分配资源； 4) 计划新业务，放弃或缩减老业务 界定企业使命的参考因素： 企业的历史和文化，如三九企业； 所有者、管理者的意图和想法； 市场环境的发展、变化； 资源条件； 核心能力和优势，如佳能公司； 撰写企业使命书 2)识别并建立战略业务单位 战略业务单位（Strategic Business Units, SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。 区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。 ※战略业务单位的特征 有自己的业务； 有共同的性质和要求； 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动； 有竞争对手； 有相应的管理班子从事经营战略管理工作。 四种战略 发展:增加对业务的投资，提高其市场份额； 维持:保持当前的投入水平，维持其市场份额； 收缩:收获业务单位，榨取短期现金流； 放弃:出售或转移资源，放弃某些业务单位。 ▲例：假设某企业的战略业务单位分布情况如图，试利用波士顿咨询集团分析法评价其现有业务组合，并做出相应的战略调整 b) 通用电气公司法 ※设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。 B.业务战略计划 企业目标是企业为自己确定的在一定时期内所要预期达到的成果。他是任务的具体化，是战略方案制订的依据。 ※目标类型 企业盈利能力目标 生产效率目标 产品结构与产品形象目标 市场竞争地位目标 ※目标的特点 整体性 层次性 各种目标所要求的准确度及数量性不同。 企业目标应有充分的客观依据。 企业目标要保持相对的稳定。 目标之间要协调。 要体现企业负担的社会责任及企业的社会效益。 各战略业务单位的经营战略和目标是其营销部门制定营销计划的依据。 2)与消费者建立联系/目标市场战略 公司必须与消费者建立牢固且有利可图的关系。 三步骤： 市场细分； 选择目标市场； 市场定位。 3)规划竞争战略 市场营销组合（Marketing mix）是企业为了使目标市场产生预期反应而整合、协调使用的一系列可控的、策略性的营销工具。 产品　Product 价格　Price 渠道　Place 促销　Promotion 市场营销组合的特点： 可控性；动态性；复合性；整体性。 5)制定营销计划，实施、控制营销活动 * * ※企业战略的特性 2.企业战略的层次 企业使命反映企业的目的： 我们的企业是干什么的? 顾客是谁? 我们对顾客的价值是什么? 我们的业务将是什么? 1)认识和界定企业使命 问题业务 高增长率低市场份额 需要现金维持或增加份额 转为明星或淘汰 明星业务 高市场份额 高增长率 需要大量资金投入以支持 其增长 现金牛业务 低增长高份额 已经建立的、成功的战略 业务单位 产生大量现金 瘦狗类业务 低增长低份额 低利润潜量 相对市场份额 高 低 市场增长率 ? 高 低 10% 0 20% 1.0x 0.1x 10x 3)为现有的SBU分配资源 a) 波士顿咨询集团方法 成长—份额矩阵 B A C 市场增长率 相对市场占有率 高 高 低 低 D E F 10x 1.0x 0.1x 10% 20% 0 图示说明： 1.圆圈代表所有业务单位； 2.圆圈的位置表示各业务单位在市场增长率和相对市场占有率方面的现状； 3.圆圈的面积与业务单位的销售额成正比。 H G 业