浅谈控制项目亏损的几点策略.docVIP

PAGE 浅谈控制项目亏损的几点策略 摘 要 施工企业大多都建立了项目法施工的管理机制，项目是企业效益的源头，项目的盈亏决定着企业的盈亏，本文简要阐述项目亏损的原因及控制项目亏损的几点对策。 关键词 控制 项目 亏损 策略 1 前言 施工企业大多都建立了以工程项目为管理对象，以项目经理负责制为基础，以管理层和劳务层相分离的项目法施工的管理机制。项目是企业效益的源头，项目的盈亏决定着企业的盈亏。在近几年，许多企业都不同程度地存在着亏损的项目，且有愈演愈烈之势；由于项目的亏损，直接影响了企业的经济效益，并危及到企业的生存与发展。因此，如何压缩成本开支，控制项目的亏损，提高企业的经济效益，已成为目前企业最为紧迫的任务。笔者结合自身的工作经历，现对项目亏损的原因以及如何控制项目的成本开支，进行粗浅的探讨。 2 项目亏损原因 项目部作为建筑产品的直接生产者，造成亏损的原因很多，既有客观因素，也有主观因素。 2.1 客观因素 是指项目自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象。因为有些因素的出现而支出的成本，是项目不可控制的费用，如：一些企业为了取得进入某个市场的资格，在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本价的投标报价策略，以求最后中标；另外还有项目中标后业主指定分包、企业为开拓市场自身提高质量标准、地质变化、气候变化、材料涨价等因素，都会影响工程的总成本。这些因素的存在，都影响着项目的盈利。 2.2 主观因素 2.2.1 指标控制不严 没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。大部分亏损的项目，虽有成本控制的总目标但却没有严格执行，有的根本就没有成本控制的总目标，而使项目的成本处于失控状态。如某项目在桥梁挖孔桩施工中，在挖孔的分包合同中确定扩孔系数为设计数量的15%以内，超过15%以上部分项目将扣除超灌砼的材料及灌注费用。但在实际最终分包结算中，已成桩的88根桩基由于挖孔施工队伍在挖孔过程中桩基底部未做砼护壁，而导致超灌砼696m3，项目对 2.2.2 制度不健全 材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。如材料采购非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于材料员，其结果必然是材料的积压、超支。工程项目施工成本中，材料费几乎占到(工程总价的)60%-70%，材料费的控制是能否有效地控制工程成本的关键因素。目前，绝大多数项目在材料管理方面都存在材料采购的盲目性等问题。如某项目，设计(桥梁)橡胶支座196个，而工程结束时库存橡胶支座还有24个，待落实实物时只剩余20个，究其原因，材料人员解释，采购数量依据技术部门提供的材料用量采购的，自己根本不核对项目实际需用量，问为何短缺时，一句话：没有了就是丢失了。 2.2.3 分包工程合同 合同条款不完善或在结算中存在重复结算等现象，如某项目在签订预制40M梁的分包合同中明确规定，龙门吊走行轨基础做为预制梁砼的附属工程，不另行结算，但在实际结算中，将龙门吊走行轨基础砼等项目却单独予以结算，仅此一项造成项目约13.1万元的损失；还有的项目与分包队伍所签订协议中已规定，分包单价为全费用承包，而在结算时，项目所提供的小型机具、设备使用费等不予扣除，造成项目部成本加大；还有的项目对分包工程的价格非常随意等。 2.2.4 出现质量问题，必然导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，增加了工程成本。 2.2.5 如某铁路项目施工的跨铁路立交桥，设计为挖孔桩、承台基础。在施工中项目部为了减少桩基空挖段长度，安排先进行承台基坑开挖，再行挖孔桩施工，由于基坑开挖深度较大、边坡暴露时间过长，施工正置雨季。其结果桩基还未挖至设计标高，已开挖基坑边坡就发生大范围滑塌，导致已开挖基坑及桩基成孔部分全部被滑塌淤泥掩埋。边清边塌，边塌边清，并且还危及既有线行车安全，最终不得已采用坡角增设砼挡墙及钢轨支撑挡护。上述实例就说明因施工组织不合理导致项目成本大幅度增加。 2.2.6 工程施工中安全是永恒的主题，发生安全事故不仅使企业蒙受巨大的经济损失，更重要的是会给企业带来严重的名誉损失。如某既有线施工项目在施工时发生挖断既有线电缆，造成既有线行车中断4小时45分钟的安全事故，就是一个很典型的例证。 2.2.7 在亏损的项目中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。有的项目办公费开支无计划，谁想买什么就买什么，高档的办公用品随意买，手机费用惊人。有的项目擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准，即使是招待内部人员也动辄到高档饭店就餐,致使招待费逐年增加，通过对某些项目一定时期间接费发生指标的对比分析，同样是相当规模的施工项目有的间接费只有3.3％，而有的项目却达到28％，从这两个指标就可以看出