财务预决算管理制度（参考件）.docVIP

PAGE 第一篇 预算管理制度 总则 释义 全面预算管理即对公司的投融资行为、经营业务和财务运行在既定预算年度内的情况进行全面预期，制定经营目标体系，并按预期目标模拟年度经营财务数据，设立经营行为的努力和控制标准，并据此进行运行控制、分析考核、反馈评价的管理制度。 目的 推进战略目标管理 为绩效管理提供制度基础 促进资源利用效率的提高 强化事中控制与成本监控 范围 全面预算的范围，包括公司所有收支项目。 财务预算的管理体制和组织体系 公司对财务预算实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制。 统一计划是指公司的年度预算目标实行集中统一的管理原则。 分级管理是指各项财务预算指标由公司统一向公司各部门分解、下达；业经下达的财务预算指标由公司各部门负责落实，并向其所辖部门进行指标的再分解。 公司各部门要将财务预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，切实保证各项预算指标的完成。公司通过季度/年终业绩考核会，检查财务预算指标的完成情况。完成或超额完成年度财务预算指标的公司各部门，由公司根据有关规定对该部门、事业部及其负责人给予表彰和奖励；对完不成年度财务预算指标的公司各部门，根据不同情节，对该单位及其主要负责人给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。 组织体系 全面预算管理的组织结构包括：董事会、预算管理委员会、财务部及预算责任网络。 董事会 董事会是全面预算管理的决策机构，董事会负责依据公司的发展战略，结合股东的具体期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准预算管理委员会上报的公司年度预算，并授权预算管理委员会下达正式预算。 预算管理委员会 预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高管理机构，是非常设机构。 预算管理委员会构成：委员会主任由公司总经理或其授权人担任，委员会副主任由主任指定。预算管理委员会成员包括总经理办公会成员、财务部总经理、企业管理部总经理、审计部总经理，以预算会议的形式审议各项预算事项。预算委员会设秘书一名，由委员会主任安排，并经预算委员会其他成员认可。 预算管理委员会在董事会的授权下行使以下权责： 组织拟订公司年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针和预算编制程序，预算执行监控方法，报董事会批准； 审核公司财务部提交的集团年度总预算草案和各部门年度预算，上报董事会；经董事长签批后下达正式预算； 审核财务部审议提交的预算调整、修正方案，报董事会批准； 协调、裁定公司预算重大冲突； 对预算运行状况实施执行控制； 审议与预算执行部门执行情况挂钩的考核及奖惩办法和方案。 公司财务部 公司财务部是具体负责预算工作的常设机构，在预算管理委员会直接领导下具体负责全面预算管理文件编撰、预算指标的测定、预算的汇总编制、最终预算任务的下达、预算过程的监督和结果的评价等组织工作和汇总编制工作。 公司财务部在全面预算管理中的权责： 根据年度经营计划，将预算管理委员会提出的预算总目标对各部门进行分解、下达； 组织公司各部门编制预算，综合平衡汇总编制公司年度预算案，上报预算管理委员会； 向公司各部门下达经批准的年度预算案； 监督预算执行，进行预算执行情况的分析评价和反馈； 协调预算冲突，定期进行预算执行总结； 组织预算的培训工作； 向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算工作的意见； 根据年度经营计划，对有关部门提出的预算修改、调整方案作出初步判断并提出意见； 在预算执行过程中，及时搜集信息，提供预算推进中的各种动态分析报告，在规定的权责范围内处理相关问题； 预算期结束后，配合相关部门进行预算评价，向预算管理委员会提交本年度预算工作的分析报告； 拟定公司预算管理办法及相关制度，报预算管理委员会审批。 预算责任网络 预算责任网络是以企业的组织机构为基础，根据所承担的责任预算划分的，包括公司各部门。公司各部门负责提供编制预算的各项基础资料，包括本单位/部门的预算初稿和其形成依据；监督本单位/部门预算的执行情况并及时进行反馈；协调单位/部门内部资源及单位/部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。 其他要求 预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。通过逐级分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成预算编制和管理的组织体系。 预算管理委员会的议事规则 预算管理委员会为非常设机构，会议由预算管理委员会主任主持召开。如主任因特殊原因缺席，由主任指定副主任代为履行上述职责； 预算管理委员会定期召开经营分析会，听取财务部、各预算控制部门汇报，关注差异，审定调整方案，表决有关事宜； 预算管理委员会会议根据财务部报请的审议内容，由主任或副主任为召集人确定会议议程，并主持议事； 预算管理委员会会议应当由三分之二以上的