第二章 组织设计—管理学原理.pptVIP

劳动分工的现代观点 传统观点： 20世纪前后传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉 现代观点： 在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性，会超过专业化的经济优势 到20世纪60年代，通过扩大，而不是缩小工作活动的范围来提高生产率 专业化分工是传统组织设计的一条基本原则，但过分分工的缺点也逐渐暴露，如： 分工带来本位主义，强调自我中心； 分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作热情和创造性； 加大部门之间的协调工作量； 基于对过细分工所产生问题的认识，现代组织设计中出现了两方面的趋势： 机构职能综合化；（如参谋职能机构设置中将职能相似性较高、相互关联较强的工作合并在一起，由综合部来负责多项管理职能。） 业务流程整合化。（流程再造，BPR，business process reengineering） 部门化及其依据 部门化： 是一个将员工组织到各个工作单元或部门中的过程，同一部门中的员工完成的工作具有一定相似性。 部门的建立通常可依据： 所开展工作的职能 所提供的产品或服务 所设定的目标顾客或客户 所覆盖的地理区域 或者将投入转换为产出所使用的过程 部门化的观点 传统观点 组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中，并在一个管理者指导下工作，可以促进并实现分工的协调 选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求 现代观点 更支持使用顾客部门化与跨部门团队的形式 选择部门化方法应有利于辨别顾客及其需求；更有利于完成多样化的技能。 职能部门化 工厂经理 采购经理 人事经理 制造经理 会计经理 工程经理 按照工作职能来分化组织活动部门 产品部门化 根据产品或服务的不同来划分部门 地区部门化 按照国家或地区的分布来划分管理部门 销售副总裁 东部区 销售主任 中西部区 销售主任 南部区 销售主任 西部区 销售主任 顾客部门化 以顾客的类型为依据来划分管理部门 过程部门化 工厂经理 检验、包装 和发运部门 经理 精轧部门 经理 制管部门 经理 冲压部门 经理 浇铸部门 经理 按照产品生产工序或顾客服务流程来分化部门的方法 2.3组织结构 组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。 组织结构设计就是把为实现组织目标而需完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职责与职权。 组织结构设计是一相操作性很强的工作。 信息沟通 制约组织结构的因素 经营战略 管理体制 环境变化 企业规模 技术特点 制约组织结构的因素 组织结构设计的影响因素—规模因素 大型组织比小型组织具有更高程度的 专业化 横向及纵向的分化 更多的规则条例 规模对结构的影响是非线性的，其强度在逐渐减弱 组织结构设计的影响因素—战略因素 埃尔弗雷德.钱德勒认为：公司战略的变化先 行于并且导致了组织结构的变化 简单的战略要求一种简单、松散的结构形式来执行；复杂的战略需要高度复杂性和正规化的结构来执行 随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，管理会将组织从有机式转变为更为机械的形式 适应和灵活性的战略，需要有机式组织来应变；稳定的战略，需要机械式的组织来规范。 战略 目标 环境 组织结构特征 防守型战略 追求稳定和效益 相对稳定的 严格控制、专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高 进攻型战略 追求快速、灵活 动荡而复杂的 松散型组织结构，劳动分工程度低，规范程度低，规章制度少，分权化 分析型战略 追求稳定效益和灵活相结合 变化的 适度集权控制，对现有的活动实现严格控制，但对部分部门采用让其分权或相对自主独立的方式，组织结构采用一部分有机式，一部分机械式。 美国管理学家雷蒙德·迈尔斯(Raymond E·Miles)和查尔斯·斯诺(Charles C·Snow)1978年出版的《组织的战略、结构和程序》一书关于战略影响组织结构的观点如下表 组织结构设计的影响因素—环境因素 不确定的环境可以在组织内引起三个变化: 增加部门间的差异。部门之间缺乏协作会导致部门间分割现象的出现。 组织需要增强协作以保证部门间协同工作。 组织必须适应变化。 不适应： 不确定环境中的垂直结构 结构过紧 适应： 不确定环境中的水平结构 不适应： 确定环境中的水平结构 结构过松 适应： 确定环境中的垂直结构 不确定（不稳定） 确定（稳定） 垂直的 结构 水平的 环境 直线制 1、 直线制： 1）突出特点: 企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理， 不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。 厂长 车间 车间 车间 班组 班组 班组 班组 班组