第十章 控制—管理学原理.pptVIP

亲自观察的缺点及改进 亲自观察存在感性偏差，某位管理者看到的东西，另一位管理者未必能看得到。并且会耗费大量时间。 过多的亲自观察会引起下属的不满和误解，认为是对下属的不信任，或者是看作不能充分授权的表现 因此，管理者在亲自观察中要注意以下几个方面： 把握观察的时机和频度，最好在关键时期、关键部门进行，不要过于频繁。 观察时要对下属提出的问题给予解答或解决。 观察时要有敏锐的头脑，能够发现潜在的问题。 观察要制度化，防止忽冷忽热。 全面质量管理Total Quality Management(TQM) 质量控制 以监控质量来确保质量满足预先制定的标准，强调识别也许已经发生的失误。 质量管理发展的三个阶段： 第一阶段：质量检验阶段（事后） 第二阶段：统计质量控制阶段（全部/抽样检测） 第三阶段：全面质量管理阶段（大质量的概念，不仅与最终产品有关，还包括服务质量、顾客关系管理的质量以及流程的质量） 全面质量管理的含义 全面质量管理(TQM)是一种全面的，面向用户的管理方法，核心内容是不断提高组织的过程、产品、和服务质量的计划。 它要求组织强烈地关注顾客、全员参与、持续不断地改进组织中的每项工作质量、向雇员授权等。 全面质量管理还是一种组织承诺，即把质量观念渗透到组织的每一项活动当中，在此基础上向员工灌输全面质量的价值观，以便不断地提高质量。 从本质上来说，TQM是一种由顾客需要和期望驱动的管理哲学，也是一种基于分权控制哲学和过程观点的管理方法。 ISO9000标准 ISO9000标准:组织以质量为中心、以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员和社会受益而达到长期成功的管理途径。 全面质量管理的要点 重视顾客需要 包括内部和外部顾客的需要。 全员参与 所有成员都要积极主动地参与质量控制。 向雇员授权，广泛采取团队形式。 持续改进 永不满足，不断改进，没有“最好”，只有“更好” 。 标杆管理 通过与竞争对手比较，发现其优势，努力模仿或改进自己，从而超越对手。 全面质量管理的方法 QC（Quality Circle）小组：由6—12名员工自愿组成一个小组，定期讨论并解决影响工作质量的问题。小组成员有多种途径来发现和解决问题，可以随意收集数据信息和展开调研，比任何人更熟悉有关工作情况，能提出切实可行的建议。 标杆管理（Benchmarking）：参照在某方面最强劲的竞争对手或公认的行业领袖的做法来衡量并改善自己的产品、服务和经营的一个持续管理过程。有三个步骤，分析组织的业务流程并找出需要改进的地方；选择值得模仿的竞争对手；制定详尽的具有执行力的行动方案并在组织内推行。 六西格玛（6σ）管理：由摩托罗拉公司在1980年代提出，通用电气公司将之发扬光大，是一个很高的质量标准， 即在100万个事件中只允许出现3、4个失误事件。 全面质量管理的成败因素 组织文化 TQM成败 影响因素 人员能力 管理水平 领导能力 其他因素 平衡记分卡 平衡计分卡，Balanced Scorecard ，BSC。 由学术界人士哈佛商学院卡普兰（Robert S. Kaplan）教授和实业界人士诺顿（David Norton）共同提出来的。 得到了广泛应用。 平衡记分卡来自这样一种认识，即任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌，它是一种综合性的管理控制系统，把计划和控制工作的不同方面整合起来评价组织的绩效，从而进行改进。 平衡计分卡包括四个层面的衡量指标：财务、顾客、内部流程、学习与成长。从而平衡了短期和长期目标、财务和非财务指标、外部和内部业绩视角等关系。 L/O/G/O 管理学原理 第十章 控制 控 制 过 程 人员控制 财务控制 生产控制 计 划 前 馈 控 制 反 馈 控 制 同 期 控 制 本章要点 10.1控制基础 10.2控制的基本模式 10.3控制的过程 10.4控制技术与方法 管理寓言：扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 文王说：“你说得好极了。” 管理启示 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点。 一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这