第三章 组织变革—管理学原理.pptVIP

L/O/G/O 管理学原理 第三章 组织变革 变革是组织的常态，也是管理人员面对的常态。 应付变革是管理工作中不可或缺的部分 本章要点 3.1组织变革的动因 3.2组织变革模式 3.3组织变革的方法 3.4组织变革的障碍 3.5组织变革的压力及其管理 3.1组织变革的动因 组织变革是指根据内外环境变化的要求，组织不断进行调整与完善的过程。 外部环境因素 内部环境因素 外部环境因素 整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变 动态环境 在动态环境下，组织变革任务较繁重 环境复杂性 环境易变性 简单 复杂 多变 稳定 大众 日用品 服饰 化妆品 飞机，高科技产品 一般机械，设备，工具类产品 内部环境因素 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求 经营战略 组织结构 单一经营 直线职能型，职能型 基于项目的经营活动 矩阵型 快速应变的经营活动 网络型 副产品型多种经营 附有单独核算单位的 直线职能型，职能型 相关型多种经营 产品事业部制 非相关型多种经营 子公司制 相连型多种经营 混合结构制 企业生命周期 形成期 成长期 成熟期 衰退期 绩效 衰退期 成熟期 成长期 形成期 这时的企业生存能力比较弱，市场占有率低，管理水平差，市场地位还不稳定，很容易受到原有企业的威胁，风险性高，而且最为重要的问题是资金匮乏。这一阶段的企业较有活力，企业家精神供应充足。 处于成长期的企业可以在比较短的时间内获得较高速的成长，规模经济开始产生作用，企业经济实力增强，市场占有率大幅提高，员工人数也增加，主业也日益明显，抵御市场风浪的力量也得以加强。缺点或风险在于：一是企业容易陷入创业者陷阱；二是战略盲动；三是制度化。 进入成熟期的企业成长速度会放缓，但利润率却会提高。一般这种企业都是大型企业，生产规模已经很大，市场占有率也很高，竞争对手已经不太容易撼动其地位，因而不需要再做大量的投入，就可以获得比较好的收益。但缺点在于灵活性大大降低，企业内官僚主义盛行，威胁到企业的长远发展。成熟期后期的企业一般都开始考虑多元化经营的问题，以寻求新的经济增长点。 成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的话，就将成为衰退企业。企业步入衰退期的原因很复杂，但以下几种主要原因普遍存在。一是企业随某个关键人物的离去而衰退；二是随产品或服务市场的消亡而衰退；三是随技术的落后而衰退；四是由于企业组织的老化而使企业失去活力或生命力，企业随之衰退。 企业衰退的征兆——不良观念的缩影 美国ATT前任总裁在《企业成长的哲学》中指出，大企业的衰退并非没有预兆，这种预兆经常表现为以下7个明显的信号。 固守陈旧的作业方法，总认为旧的方法最好而不愿意革新； 没有设定新的企业目标，决策带有很大的盲目性； 反省思考能力逐渐减退，整日纠缠于外部事务； 制度主义过于根深蒂固，无法用宽松而有弹性的制度来适应日益变化的环境； 进取的积极性逐渐消失，使得无数千载难逢的机会从眼前溜走； 新人被老人的经验所束缚，新来的年轻人尽管敢闯能干，但却得不到升迁的机会，因为职位都被“有经验的”人占据了； 无法宽容批评，缺乏虚心接受不同意见的胸怀。 3.2组织变革模式 静水行船式的变革：变革只是插曲 这种变革观念还统治着管理实践和理论，最为流行的是勒温模式，将变革看成是对组织均衡状态的打破。 这种变革观对于稳定环境的大多数组织而言是适用的，但对于当前管理者面临的环境而言，逐渐过时。 激流泛舟式的变革：变革是一种自然状态 “如果你观察我一周的工作，你就会知道我是在领导一个不断变革的产业中的一家不断变革的企业。” 勒温模式 勒温（K.Lewin）认为，成功的组织变革应遵循以下三个步骤：解冻现状、移动到新状态、重新冻结新变革使之持久。该模式主要是针对员工的心理态度和行为的。 在该模式看来，一个系统每时每刻的行为本质上是两组对立的相反作用的结果，一组力量努力保持现状，另外一种组力量在正确改变现状，两组力量达到均势时，企业的行为就会保持一种平衡状态。 勒温模式 组织变革可以采用两种办法，可以增加推动改革的力量，也可以削弱保持现状的力量。 在勒温模式看来，采用减弱保持现状力量的办法所产生的压力和阻力要小于采取加强变革力量的做法所产生的压力和阻力。 因此，减弱保持现状力量的做法是更加有效地推动改革的步骤。 百日维新为什么失败？ 组织变革的过程 解冻 变革 再冻结 解冻： 是实施变革的前奏。 1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感