第六章 激励—管理学原理.pptVIP

案例：经理的委屈 财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。 快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。 “呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。” “得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。” “别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。 管理启示 单纯依靠增加薪金、改善工作条件等外在诱惑难以达到有效激励的目的。 为使员工积极性得到充分发挥，必须重视内在激励因素的作用，为员工创造作出贡献与成就的工作条件和机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使员工从工作中获得成就感，得到企业及他人的承认。 内容型激励理论——三种需要理论 麦克莱兰的三种需要理论 成就需要 权利需要 归属需要 喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境 喜欢竞争性和地位取向的工作环境 喜欢合作而不是竞争的环境 高成就需要者 高权力需要者 高交往需要者 希望将事情做得更为完美，更有成绩 希望影响别人 渴望友谊 对应着创业精神 对应着领导 企业家表现出很高的成就需要和相当大的权力需要，但归属需要则十分低。 经理人员一般表现出高度的成就需要和权力需要，而归属需要要低，但没有企业家表现的明显。 高成就需要者并不一定是优秀的管理者，最优秀的管理者是权力需要很高，而归属需要很低的人。 成就需要高的人要比那些不高的人上进得更快些。 过程型激励理论——期望理论 弗鲁姆的期望理论：在较高的动机水平下，员工能够自动产生高强度的行为动力，进而形成强大的激励力。 激励力（M）＝效价（V）×期望概率（E） 其中：激励力——指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努力的程度 效价——指一个人对行动的结果能满足其需要的程度的估计，其取值范围可由+1到-1。（值不值得去做） 期望值——指个人对行动会导致某一预期结果的概率的估计，其取值范围由0到+1。（实现的可能性估计） 期望理论 期望－绩效期望值(E-P) 效价 努力 期望－回报期望值(P-O) 绩效 回报 激励过程 我付出努力能取得绩效吗？ 如果我取得绩效后能得到什么结果吗？ 这些结果对我重要吗？ 个人努力 个人绩效 组织奖酬 个人目标 努力—绩效 的联系 绩效—奖酬 的联系 吸引力 奖酬—个人目标 的联系 课堂小讨论 家长为了鼓励孩子努力学习，提出：如果期末每门功课成绩达到90分以上，就奖励去香港迪斯尼玩。设想一下，孩子的可能反映？ 孩子可能的反映 非常高兴并愿意付诸行动——根据平时成绩是可以达到的，而且去迪斯尼太有诱惑力了。 高兴一下，但马上又泄气了——根据平时学习情况，很难达到这个目标，尽管迪斯尼绝对有诱惑力，还无刺激作用。 没兴趣，因为父母亲从来说话不算数——也许孩子可以达到目标，但因为父母亲的言行，让孩子感觉不可能去迪斯尼，因而也无激励力。 过程型激励理论——公平理论 公平理论 亚当斯认为，在企业环境中，职工更为关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的对待。 公平激励模式 利用比较评价及感受公平的心理机制对行为的制导作用，施以适当诱因，创造公平环境，从而激励员工的积极行为。 1）当公式为等号时，表示个人感到受到平等合理的待遇，公平 2）当公式为小于号时，个人会感到自己的报酬不合理，不公平 3）当公式为大于号时，个人会发现自己的报酬太高了，不安，少见 公平理论把激励与报酬分配联系在一起，说明人对公平的追求，它告诉我们管理者要实施公平的奖励措施，同时，管理者应能觉察个人认识上的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。 不公平状态下的员工行为 改变对方的报酬/投入 常见：要求对方请客——降低对方收入； “谁拿得多谁去干”——增加对方投入 换参考对象 “比上不足，比下有余” 改变自己的报酬/投入 常见：罢工——要求增加收入 磨洋工——减少自己的投入 过程型激励理论——综合激励理论 波特和劳勤在期望理论和公平理论的基础上提出的更加完善的激励过程理论。 个人是否努力以及努力