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招商地产成本管理“四部曲” 作者：潘勇堂 明源地产研究院主编 如何让成本管理不失控？如何在国企体制下做好成本管控？凭借“好理念、刚目标、强组织和严考核”成本管理“四部曲”，招商地产成本管理稳健且不失创新！ 好理念 高房价时代如何看待成本管理 对于营销导向的房地产而言，成本究竟该如何看，如何管？这个方向和问题理不清，后期成本管理就麻烦不断，而当前，高房价遮盖了房企成本管理工作缺失，成本只聚焦工程片断，花钱部门不被管，成本就是少花钱，先花钱后算账，设计师重创意轻成本……上述种种成本观点和传统做法在招商地产成本总经理严阵看来，都是开展成本工作的拦路虎。 不讲节约，不讲浪费，唯讲合理 严阵认为，成本管理首先得正确认知成本的含义，理清成本低和低成本问题。成本绝对不是少花钱，招商地产中高端产品定位本身就意味着绝对数值的高成本，对此，严阵强调好的成本管理就应该是花最少的钱做最好的产品，招商成本管理不讲节约，不讲浪费，唯讲合理二字。 投资分析、限额设计、合约规划三重卡 管好成本绝对要管住花钱的部门，尤其是前期花钱的部门，因为项目前期和设计决定了未来整个项目成本80%甚至更多的金额，后期施工工程成本已属被动型成本。为此，招商强调要管住成本，首先就得在项目前期和设计阶段严设关卡，从投资估算、限额设计和合约规划三道关口严控成本，并特别废除过去的成本估算、匡算、概算、测算，改为管理刚性的四大目标成本：拿地版、方案版、设计版、采招版。招商地产对成本管控对象的修正和成本目标的刚性设置有效保证了成本前期规划的合理性。 刚性前提下强调灵活执行 严阵表示，成本本身就涉及多部门协同，在目标成本刚性前提下也需要强调灵活多策略的执行，比如总控部门在对一线除了流程合规性检查比重降低外，采用信息化手段和先进经验分享等形式帮助各城市公司提升成本管理能力，例如招商在较长一段时间内坚持内招外定的招标方式就可以有效做到总包单位可控，保证项目施工进度、质量、品质等都得到有效管控；比如针对早期设计本身和变更太多问题，招商地产强力推行限额设计，从业务优化上尽可能保证最终项目结算成本金额不超或微超刚性目标成本。 刚目标目标成本编得好、分得好、抓得住 成本管理先花钱再算账与先算账后花钱最大的区别就在于计划性，而计划性最关键则是目标管理。招商地产成本管理最大的特点是基于目标成本的刚性管理，整个成本管理大流程也是基于目标成本的事前定目标、事中巡检纠偏，事后严考核。因此，招商地产对目标成本管理就落脚在目标成本科学制定和刚性执行。 目标成本编制更合理 为了保证项目目标成本制定得更科学更合理，招商地产有四大策略：一是拿历史同类型项目做参考；二是与竞争对手定期对标；三是政府发布和专业咨询公司提供的材料、设备等造价信息参照；四是当地政府收费和缜密的城市调研。 目标成本合理集分权及管控抓大放小 在目标成本制定上，招商地产将目标成本清晰界定为四大阶段，第一阶段由控股成本部在拿地阶段编制目标成本，此阶段成本科目编制到2级；第二阶段为方案设计完成后编制的目标成本，此阶段科目编制到3级，并以此版本作为总控成本的强控线；第三阶段为城市公司在初步设计完成后编制4-6级更加精细的目标成本科目，这个阶段由区域成本小组进行审批；第四阶段的目标成本在完成总包、招标后由城市公司成本部编制，并由项目总经理审批(如下图）。整体而言，总部控股只以第二阶段（方案版3级成本科目）为目标基准进行控制，区域城市公司则自行调节和管控三四阶段目标成本，原则上总部控股允许城市和项目成本部在4-6级科目进行成本调剂。这种管控思想清晰体现了招商地产合理集分权和成本管理抓大放小、保证整体刚性与局部灵活的原则。 合约规划打通目标成本与合同执行 招商地产近几年一直推行合约规划实践，希望通过合约规划实现目标成本自上而下逐级分解，最终将目标成本分解为后期招投标、施工、结算整个过程可以有效管控的合同签订和变更。整个分解大多依据“价量原则”和“经验值”，按照不同区域成本管理和执行水平进行不同应用深度的合约规划。在分解过程中，提前预留余量，使合约规划和后期合同执行变更有更大的灵活性和操作性。 强组织特有的“大三级”和“小三级”组织 对比其他房企的成本管理组织，招商地产最典型的特色是富有国企特点的多职能集体决策的成本管理委员会。管理委员会成员由总部控股各相关职能线总经理、分管副总共同组成，主要职责是组织编制和审定公司成本管理原则、制度和流程，研究和决定公司成本控制重大事项及关键环节的控制原则，并负责分享和推广公司成本管理的先进经验。在整个成本专项决策上，招商成本管理委员会采取集体议事和表决的方式，会议由成本管理委员会主任主持召开，整个会议过半数的委员表决同意的议题可形成决议。这种多部门少数服从多数的公开集体决策机制有效保证了招商地产在重大成本决策上不失误。 招