7s矩文档教材阵.docVIP

深紫做企业——麦肯锡7s模型 默认分类 2007-10-20 18:08:06 阅读28 评论6 字号：大中小 ???? 坦白说，这个管理工具，我只在书本中阅读过。而当我全面处理帅康西宁办事处的工作之后，对这一工具有了新的认识并认为是不可不读、不可不考虑的管理工具之一。本文笔者将此工具应用于做企业这一假设中，也许通过明年或以后的实际创业可以有新的认识，这里只能建立在假设的基础上进行个人讨论。 ? ???? 7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。 ? 7S： 1、结构（Structure ） ????? 我们所处的社会,正是一个遍布规则的社会。这已是不争的事实。由此，我们可以很容易总结两点：承认规则的存在是靠人的支撑；承认规则的主观创造者是人。 ????? 可能关于结构说，从中国来看，应追溯到“法家”学派。还记得商鞅变法的话，这正是一个例证。“令行禁止”这句话用于掌舵企业可以说是非常适合且非常必需的。一种硬件的结构构建是一切的基础。 ????? 从金字塔式的管理到扁平化管理，必须说这是结构概念和表现形式的双重发展的结果。所有的先辈们都在醉心于这一概念的发展及其实施。 ???? 决策的流程、信息的通路、人员的变迁正是结构在最开始的作用。 2、制度（System ） ???? 为保证结构的顺利发展和实施，我们亲定了一些宏观号召或微观要求，成为了所谓的制度。制度，制作一个所有成员必须依照行事的尺度-标杆。 ???? 没有制度的保障，结构也即成为了一个空壳，原有的结构概念不可能得到发挥，新的结构概念不可能成形。 ???? 但制度并非“令行禁止”的附属品。从深紫所经历的几家公司（行业龙头）来看，它们的制度并非相同。例如欧派，它的制度宏观把握更多些而微观操控并不成熟，它成功了，靠的是一种文化和共同价值观，当然并非所有人都信奉，而是其中的部分决策高层。例如金德，它的制度与欧派恰恰相反，重视更多的微观操控而未在宏观把握下过多努力，它成功了，靠的是一种高激励的方式和对现代人性的黑暗面了解，与欧派不同，金德所有人都信奉这一概念。 3、风格（Style） ???? 深紫更愿意将风格集中于领导者的个人方面。其实一个领导人的风格决定这个企业的灵魂。看过亮剑的朋友都知道，亮剑的精神所在，这就是一种风格而已。但我想说，风格并不总等于一个人的性格，更多则是一个人的经历体验（得与失）。收获的经验并不代表，今后它会一直在此经验下收获下去；同样，失去的经验也不代表，今后它不会在此经验下不失去下去。但经历体验本身，包含主观性格和客观经历的综合体，确实在某种程度上决定着风格，决定着一个企业的风格。 ???? 所有的组织都会有一个标杆，无论好坏。而首当其冲的领导人便是第一个标杆和最后一个标杆，这很重要。所以说，风格是由领导群体所引导成型，但同时又在组织成型后的组织时代，逐渐权变的一个标志。 4、员工（Staff） ???? 没错，今天我们接触最多的一句话就是“21世纪是人才竞争的世纪”。这里深紫不想重复强调，首先要澄清一点员工的概念。“成员协作+岗位工作”——这是深紫认同的员工概念。简言之，首先是一个团体，而后是工作的主体。太多关于人员的重要性，我们不想提。深紫考虑既然这一工具今天被用于讨论做企业这一具体的项目，这里我更想提及的是，员工的培训和员工的升迁。 ???? 深紫实际操作过员工的培训，主理欧派集团的《基础知识手册》《卖术手册》《商场管理指导书》《安装技能培训》拍摄脚本、《设计技能培训》拍摄脚本，大概23万字左右。这里简单谈下。 ???? 导购员，分几种：自我激励型（渐变型）、自我满足型（波动型）、潜力型（未成型）。第一种导购员，他们不需要过多的领导关怀只需要必要的培训，是企业一线的现金牛，针对他们，我们不需要过多的培训（他们也不会接受太多），需要的是“导”，经常提醒他们的方向，针对这方面的培训，可以从政策解释和远景展望和后期技能潜力培养下手。第二种导购员，他们需要周期型的领导视察、谈心、激励，所需的关心不仅仅在于工作范畴也包括生活范畴，也就是说可能需要更多的感情支持，可以说他们心情好时，可以暂时成为第一种导购员，但更多时候他们的业绩并不稳定处于波动状态，需要更多集体活动和励志培训。第三种导购员，他们初入此行，未成长成型，大部分面临淘汰的命运，针对他们应该是全方位的培训，从产品知识的讲解、企业归属感的树立到团队意识、自信意识的培养均需公司投入精力。 ???? 技术人员，制定明细的激励与奖惩，使其工作的每一个环节都能得其所，用最严谨的制度来烘托他们的工作环境。展开更多的具体主题性的专业培训比宏观的教导效果更好更实在。 ?