青岛啤酒知识管理案例.docVIP

青岛啤酒知识管理案例 企业简介： 青岛啤酒由英德商人创建于1903年，是中国历史最悠久的啤酒生产企业。青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青啤”）成立于1993年，同年在香港和上海发行H种和A种股票，是首家在海外上市的中国大陆企业。 目前，青啤已建立起了遍布全国的市场营销网络，在19个省市拥有50多间啤酒及麦芽生产厂，出口50多个国家和地区，是中国出口量最多的啤酒品牌。 1998年～2000年，青啤率先实行“大名牌战略”引导下的规模扩张，解决了品牌价值与生产规模不匹配的问题；2001年开始，青啤由“做大做强”转向“做强做大”，进行了品牌、市场、财务等专业模块的整合，以及战略、组织、文化、商业模式等的系统整合，提高了价值链运营能力，保持了“又好又快”的发展态势。公司总销量、销售收入、净利润等经济指标连续多年保持两位数增长，且呈现出利润增长大于销售收入增长、销售收入增长大于销量增长的良好态势。 2006年，青啤通过股权分置改革，公司科研成果《啤酒高效低耗酿造技术的开发与应用》获得2006年“国家科技进步二等奖”。2007年，青啤实现销量505万千升，同比增长11%，在世界品牌实验室发布的“中国500最具价值品牌”中，青岛啤酒以258.27亿元人民币的品牌价值蝉联中国啤酒品牌第一位，荣获“2007最具全球竞争力中国公司”、“2007中国战略执行明星组织奖”等多项殊荣。 青啤的愿景是“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”。未来三年，青啤确定了“做中国啤酒行业领导者，做国际市场开拓者”的战略模式定位。目前，公司正在深化组织变革，致力于打造 “结构一体化、资源集约化、分工专业化和执行一致性”的组织体系；进一步树立价值链及供应链管理思想，充分发挥内外部协同效应，实现价值链的最优化和价值创造最大化；深入贯彻落实科学发展观，积极履行社会责任，构建和谐企业。 1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？ 2002年以来，青啤进行了战略转型，由“做大做强”向“做强做大”转变；由“基于增长的发展”向“基于发展的增长”转变；由有形资产竞争向无形资产竞争转变；由竞争独赢向竞合共赢转变。随着公司规模发展壮大，“知识小团体”、“知识小单位”现象普遍存在。青啤总部有10多个职能部门，50多家生产厂，销售单位更是遍布全国，数量众多，不同的职能团队、不同的单位都积累了自己独特的知识资源或经验财富，大部分人都认为是自己本单位或本部门得以立足的“一招鲜”，不愿与其他人共享。比如，所有工厂每年都在做技术改进和合理化建议工作，力图使工厂的成本降低、效率提升，但很多技改成果在工厂之间不能进行快速复制和共享，导致重复开发，浪费严重。也就是说，因“技术距离”、“管理距离”和“文化距离”而阻碍了部门间、工厂间、营销公司间的知识传递和共享。青啤还没有建立一个统一的信息管理平台，很多单位还是一个信息孤岛，无法共享公司总部或其他单位的知识成果。比如，各单位的QC成果具有很高的分享价值，但容量太大邮件发不了，又不能上传到公司统一的平台上去共享，只能安排人员到现场去学习，影响了工作效率。概括起来，青啤所面临的问题主要涉及三方面： 1．知识管理方向：如何从战略层面找准知识管理建设的模式和方向？ 2．知识管理对象：青啤的知识资产有哪些？哪些是应该重点关注的知识？ 3．知识运营管控：如何以战略为指引，探索青啤的知识运营管控模式，持续推动青啤知识管理建设。 2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。 青啤的知识管理建设坚持了“整体规划、分步实施；统一模式、分级管理”的原则。从2006年10月开始，青啤在第三方指导下，有步骤、有计划地推进知识管理建设。（参见下图） ? 截至目前，青啤知识管理建设大致可以分为三个阶段：第一阶段是知识管理体系搭建阶段，结合管理与IT手段构建了青啤的知识管理体系（2006年～2007年9月）；第二阶段主要是青岛本地工厂和营销公司的知识管理推广阶段（2007年10月～2007年底）；第三阶段为青啤外地工厂和营销公司的推广（2008年初～2008年底），主要包括济南厂、徐州厂、五公司、日照公司、三公司、潍坊公司、薛城公司、深圳公司、珠海公司、寿光公司、滕州公司、三水公司、松江公司等。通过近三年的知识管理建设，青啤的知识管理建设已经趋于成熟。 一、体系化的青啤知识管理体系的构建 构建了“三位一体”的知识管理体系，包括知识管理的牵引力、推动力和支撑平台。（参见下图）牵引力方面主要考虑和青啤的战略相结合，通过战略指引下的知识需求提升能力，强调知识管理的方向性，着力打造企业不可复制的核心竞争力；推动力上重点从考核机制入手，建设知识管理的动力机制；平台支撑上建设知识管理IT平台，沉淀显性知识、挖掘隐性知识等。 ? ? 具体而言， 牵引力——制定并实施与公司战略紧密对接的