第四章风险分析.pptVIP

* * （一）绘制集团结构图 泰康橡胶集团公司 零售商 大众弹力公司 合同 汽车业 合同 航空业 集团内部业务 客户业务 子公司 泰康橡胶工程公司 泰康橡胶管公司 * * （二）绘制管理结构图 管理董事 市场营销部 研究与开发部 财务部 采购部 生产部 公司秘书处 会计部 契约部总经理 大众弹力公司总经理 泰康橡胶工程 泰康橡胶管 公司总经理 公司总经理 工程部 研究与开发部 生产部 市场营销部 集中性 重复性 重复性 重复性 重复性 * * （三）绘制集团的综合图表 第一步绘制集团中每一个成员的结构图； 第二步把这些结构图表结合起来，形成一张反映整个集团经营管理的综合图表 （四）识别风险范围 至少解释三种潜在风险：重复性、依赖性、集中性 * * 依赖性 * * 最后在图表上添加一些数据，可得到各部门所承担的责任和风险 零售商(25) 大众弹力公司 合同(60) 汽车业 合同 航空业 (20) (30) (10) 集团内部业务 客户业务 (27) (3) 子公司(15) 泰康橡胶集团公司(100) 泰康橡胶工程公司 泰康橡胶管公司 (5) (10) 依赖性 依赖性 * * 四、流程图法 是一种识别公司面临的潜在风险的常用方法，可以用来描绘公司任何形式的流程。如生产流程、服务流程、财务会计流程、市场营销流程、分配流程等 就风险管理而言，最重要的是产品流程。从流程图上可以看到原材料的来源、选料、加工、包装、存储、装配、运输等产品的不同阶段和最终销路。 * * 识别生产流程中的风险，就是对每一阶段、每一环节的风险因素、风险事故及可能的损失后果进行识别和分析。步骤如下： （一）识别生产过程的各个阶段 例1，橡胶原材料经过高温硫化处理，压制成特定产品，然后将一部分产品送进成品仓库进一步加工使用，余下的一部分送到大众弹力公司，最后剩下的存储在泰康橡胶公司。在每次压模过程中，有10％的原料浪费并送回原料仓库作再加工。燃气和电力是压模工序的动力来源皆由当地工厂提供。 * * （二）设计流程图 规则：用方框表示投入，用圆圈表示生产阶段 流程图主要是用来考察特定事故的影响。 * * 原材料库(R) 300R 压模车间 P W 成品库 162P 大众弹力公司 108P 30W 注：R为原材料，W为废品，P为产品 * * （三）解释流程图 通过一系列询问解释流程图的方法可能因为缺乏某种架构而忽略了一些潜在的问题。 有效的方法是填写一张简单的表格，按照每个阶段依次填写生产过程中可能发生的损失事故，及事故的原因和后果，以识别风险可能发生的范围。 * * 流程图解释表 阶段 压模 潜在损失事故 压模机停止运转 事故的原因 火灾、爆炸、电气中断、工业故障 可能的后果 产品损失、原料积压、大众弹力公司收入损失、泰康橡胶集团公司库存减少 * * （四）综合流程图 （五）预测可能的风险状况并制定计划 （六）流程图法的优缺点 优点： 能把一个问题分成若干个可以进行管理的部分 缺点： 需要耗费大量时间； 可能过于笼统而遗漏一些潜在风险； 无法对事故发生的可能性进行评估，缺乏定量分析 * * 五、危险因素和可行性研究 是项目计划期采取的风险识别的定性方法 主要解决四个问题： 受检部分的目的 与目的之间的偏差 偏差产生的原因 偏差产生的后果 * * 地下油库系统分析表 指导性文字 偏差 原因 后果 对策 无 无流量 1. 油箱是空的 2. 输入阀门关闭 3. 油泵故障 4. 其他阀门关闭 5. 软管阻塞 1-5.无汽油加入汽车