员工绩效评价内容的开发与应用.docVIP

PAGE PAGE 1 员工绩效评价内容的开发与应用 　　摘要：员工业绩考核是促进组织绩效完成及提升的重要环节，广州供电局以班组岗位绩效合约为切入口，设计和整理班组员工发展类、扣减类考核指标库等工具，同时辅以培训辅导为手段，为各班组拟定出高质量的岗位绩效合约模板提供支持，切实提高一线班组绩效管理水平，形成“以战略为导向、以量化考核为主、以绩效改进为目标”的绩效管理体系。 　　关键词：绩效合约　绩效指标体系　班组 　　1.引言 　　1.1企业战略背景 　　根据国务院国资委对于中央企业管理提升活动的要求，为贯彻落实南方电网公司中长期发展战略，促进创建国际先进水平供电局战略目标的实现，广州供电局的绩效管理工作需要提升到更高的水平。 　　经过长期的管理创新与经验积累，广州供电局已构建了“以战略为导向、以量化考核为主、以绩效改进为目标”的绩效管理体系。绩效考核结果在薪酬分配等方面得到积极的应用，较好地发挥了绩效管理的激励作用。全局上下也初步营造了良好的绩效管理文化，在组织内部增强了绩效管理文化认知度和认同度。 　　目前，广州供电局的绩效管理已经到了全面运用的关键阶段，如何有效的将战略目标分解传导到员工岗位特别是一线班组上，确保绩效管理的真正落地，是这一阶段的重要工作。这就需要进一步完善岗位一级的绩效指标体系并提升各级管理人员的绩效管理能力。 　　1.2过往经验及启示 　　根据以往的经验，绩效管理在向一线推行时经常存在“难于落地”和“流于形式”的双重问题。基层单位面对自上而下推行的绩效管理制度或工具时常常感到难于操作，即使勉强能够制定出绩效计划，往往也与组织战略目标关联不紧密，与最终的考核和应用脱节，使得绩效管理流于形式。 　　在这样的背景下，广州供电局决定以班组的绩效合约为切入口，在班组层面全面开展绩效合约模板的拟定工作，为班组绩效合约的拟定提供一系列的配套工具和方法论支持，选拔与培养一支掌握绩效合约拟定方法的绩效内训师队伍，帮助他们制定出高质量的绩效计划，使各个班组能够有参照、有重点地运用这些模板来帮助员工明确绩效目标，达成有效考核，从而显著提升班组的绩效管理水平，帮助绩效管理闭环落地。 　　2.员工绩效合约 　　2.1员工绩效合约内涵 　　员工绩效合约，是员工与其上级之间签署的书面承诺，用于对员工在一定考核周期内需达到的素质能力、行为表现水平以及工作目标结果进行约定；是员工绩效管理具体实施的载体，是考核周期内员工的工作指引，也是上级在期末验收考核员工的重要依据；也是确保企业总体战略落实到员工个人岗位的重要保障，并且有利于在企业内部营造“个人承诺、群策群力、鼓励创新、追求卓越”的高绩效文化。广州供电局根据企业战略发展，开展员工绩效合约体系建设项目。通过建立员工绩效合约，将绩效考核结果应用于员工薪酬分配、岗位调整、职务任免、培训开发等，以激励员工持续改进绩效，最终实现企业发展战略目标，促进企业与员工共同发展。 　　2.2项目步骤 　　项目按照“调研－设计－试点－验证－改进设计－推广”的方式实施，充分保证项目的最终成果能够真正为基层单位所用。整个项目的开展以如下的步骤进行（如图1所示）： 　　①对一线班组绩效管理整体状况与绩效合约拟定的情况进行充分的摸底、调研与诊断，进而提出有针对性的解决方案，包括指导班组拟定绩效合约的简洁有效的方法，即《广州供电局三级机构负责人与以下员工绩效合约编制指引》初稿，确定了整个项目开展的方式，以及需要的配套资源支持。 　　②在全局范围内选择了两家二级机构（海珠供电局与变电一部）进行班组绩效合约拟定的试点。首要进行对试点单位的充分摸底，以及对试点单位所有班组长、部分班员、人资部负责人及相关管理人员等进行绩效管理理念与工具、绩效合约拟定方法（以编制指引为基础）的培训；在初步掌握了绩效合约理念与拟定方法后，由班组人员自行拟定本班组的绩效合约，并实践整个绩效计划的过程；对所有班组进行现场辅导，帮助他们拟定出高质量的绩效合约；最后，对所有班组提交上来的绩效合约进行审核，形成这些类型班组的绩效合约模板，从而完成整个试点。 　　③也对全局与员工行为态度与素质发展相关的奖惩条例进行整理，包括整理一些已经在成熟使用的通用行为考核规范，或各专业线辖内的专业行为考核规范等。在整理的基础上，再结合“网公司?广州局?基层单位”三个层面都普遍关注的员工行为、能力发展的绩效导向，综合编写出了针对全局的通用发展类、扣减类考核库以及针对各专业单位（部门）的专业发展类、扣减类考核库。这些考核内容库可以有效帮助基层单位拟定出高质量、全局统一规范的员工绩效合约发展类与扣减类考核项，将员工行为能力考核与绩效合约有机地结合在一起。 　　④经过试点的验证与积累，进一步地修改了《广州供电局三级机构负责人与以下员工绩效合约编制指引》，以更贴近基层单位