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现实中的项目管理;现实中的项目管理;现实中的项目管理;Project Management Trade-Offs;项目管理的4个关键因素;现实生活中的范围约束;第四章 项目范围管理;;就项目而言，范围这一术语可指： 产品范围——产品、服务或成果的特征与功能。 项目范围——为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作。 项目范围是否完成是以项目管理计划、项目范围说明书、相应的工作分解结构，以及工作分解结构词汇表作为衡量标准。 而产品范围是否完成则以产品要求作为衡量标准。 项目范围管理需要与其他知识领域过程很好结合，这样才能确保项目工作交付规定的产品范围。;范围规划。（制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定预定义工作分解结构） 范围定义。（制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。） 制作工作分解结构。（将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。） 范围核实。（正式验收已经完成的项目可交付成果。） 范围控制。（控制项目范围的变更。）;4.1范围规划;范围规划的依据、工具与技术和成果;范围定义的依据、工具与技术和成果;;项目范围说明书应该包括如下事项： 项目目标（项目目标包括可测量的项目成功标准。项目可能有各种各样的运营方式、费用、进度、技术和质量目标。项目目标可能还包括费用、进度和质量标准。） 产品范围说明书（说明了项目应创造的产品、服务或成果的特征。这些特征通常在早期阶段不够详细，而在以后的阶段，随着产品的特征逐步明确，产品范围说明书也就逐步详细起来。） 项目要求说明书（说明了项目可交付成果为满足合同、标准、技术规定说明书或其他正式强制性文件的要求，而必须满足的条件或必须具备的能力。对利害相关者所有需要、愿望和期望所作的利害关系者分析结果，要按照轻重缓急和重要性大小反映在项目要求说明书中。） 项目边界（通常明确哪些事项属于项目的内容。如果某利害关系者认为某一具体产品、服务或成果是项目的组成部分，则项目边界清楚的说明了哪些事项不包括在项目之内。） 项目可交付成果（既包括由项目产品、服务或成果组成的结果，也包括附带结果，如项目管理报告和文件。） 产品验收准则（确定了验收已完成产品的过程和原则。） 项目制约因素（列出并说明同项目范围有关并限制项目团队选择的具体项目制约因素。比如说工期、成本、范围、质量）;项目假设（列出并说明同项目范围有关的具体项目假设，以及其在不成立时可能造成的潜在后果。项目团队经常识别、记载并验证假设，这项工作属于项目团队规划过程的一部分。） 项目初步组织（识别了项目团队的成员和利害关系者。） 初步确定的风险（识别了已知风险） 进度里程碑（顾客或实施组织可能识别里程碑，并为这些里程碑规定强制日期。） 资金限制（置于项目基金上的所有限制，包括总金额或规定的时间） 费用估算（项目的预期总费用。） 项目配置管理要求（说明了项目实施的配置管理和变更控制水平） 项目技术规定说明书（识别了项目应当遵守的技术规定水平） 批准要求（识别了适用于项目目标、可交付成果、文件和工作等事项的批准要求）;4.3制作工作分解结构;制定工作分解结构的依据、工具与技术和成果;WBS的主要作用;WBS的要素;;分解整个项目工作一般需要有下列工作： 识别可交付成果与有关工作； 确定工作分解结构的结构与编排； 将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分； 为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码； 核实工作的分解的程度是否必要又足够。;;WBS 词汇表表格;;分解步骤：;WBS通常围绕着项目产品或项目阶段展开;;用表格形式表示的企业内部网的WBS;1000种花 1100准备土壤 1110拿到工具 1120挖土、除草 1130准备土壤 1200选购花 1210选花 1220选定化肥 1230买花和化肥 1240带回家 1300种花 1310施肥 1320种花 1330浇水;在编制完工作分解结构之后,还需要运用“责任矩阵”对其中的每一个要素分派专门的责任人.;一个优秀的WBS需要遵循的一些基本原则;思考;1海报宣传;1检查;范围控制的依据、工具与技术和成果;范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。 项目范围控制也在实际变更出现时，用于管理这些变更并与其他控制过程结合为整体。 变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变更控制过程。;项目的范围控制;项目范围变更的来源;项目范围变更的管理流程;项目变更请求表;变更评估;范围变更评估程序;在项目范围变更控制中，主要关心的问题包括： 分析造成项目范围变更的各种因素，使项目干系人对于项目范围的变更取得一致的意见。 确认项目范围变更确实已经发生，分析并确定变更的内容和可能引起的风险。 当项目范围变更发生时，对实际